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| 如何提高并购成功率㈡ | |||||
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作者：黄亮 人气：259 全球最全的财富中文资源平台 |
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3.并购高失败率的原因 根据多数权威机构的跟踪调查，并购成功率是非常低的。据美国《商业周刊》2002年10月份的一份报道称，在1998年公司并购的21个“赢家”中足有17个对拥有其股票的投资者来说“糟糕透顶”。该文以标准普尔公司和交易追踪机构并购统计公司的权威统计数据，对1995年7月1日到2001年8月31日期间的302项重大并购案进行了研究，得出以下结论：61%的收购者减少了股东的财富；并购一年后，收购者的平均回报率比业内同类公司低25%；少数赢家的收益无法弥补股东的损失；所有并购企业的股东平均回报率比业界低4.3%，比标准普尔500种股票指数低9.2%，因并购导致亏损的150家收购者，80%在24个月后的回报率仍然为负数，其中67%根本没有任何改善的迹象；收购者的股价低于同类公司，一年后仍有66%的公司落后。如此糟糕的状况，恐怕是与并购交易之前并购双方企业的初衷相违背的。那么，并购高失败率的原因是什么呢？这个问题要从两方面来分析： 3.1 并购前期工作失误导致并购失败 并购前期的工作是漫长而繁杂的，从企业自身评估开始，到交易搜寻，筛选潜在的收购对象，经营筛选，确定目标企业，目标企业评估，交易结构设计，交易谈判，完成交易等等，这些工作都需要耗费大量的时间、金钱和精力，而且充满了并购陷阱，稍有不慎便会导致并购的最终失败，具体来说有以下五个方面： 3.1.1 缺乏可行性研究 在并购进行之前进行可行性研究是十分必要的，著名的管理学权威彼德.德鲁克先生建议收购者在进行收购之前考察这样几个问题：我们为什么要这样做？这次收购与我们的使命、远景和战略相吻合吗？我们要为企业并购贡献什么？我们了解这项业务吗？这是我们应该介入的行业吗？这个行业是在发展、停滞还是下滑？如果我们不收购这家公司，我们将如何利用自身资源？ 认真回答以上问题，实际上也就是对并购进行深入研究，缺乏可行性研究的并购，其失败几乎是必然的。比如中关村的赢海威，被戏称为“在大雾中领跑”，1996年早春，张树新在创立北京赢海威信息通讯公司后，公司迅速成长，但是，1996年底开始，中国的internet市场已经开始有了变化的情况下，张树新并没有闹懂这样一些问题：网站该发布什么信息？网民究竟需要什么？瀛海威应该培育怎样的网站特征？网站的技术支撑点是什么？ 最荒唐的是大败笔“网上延安”。出于爱国主义考虑，为迎接香港回归、十五大召开和三峡工程开工，她采纳一个策划人的建议，把延安的历史、现实、人物故事都放在了网上，企图组织全国中小学生观看，以此来增加收入。她指示要有“海量”，用最好的技术，从“网上延安”做到“网络中国”，做成瀛海威的经典产品。于是决定投资千万，耗时三年，推出“网上延安”、“网上中国”。不到一月，200个网页，500幅图片，10多万字的“网上延安”上网了。遗憾的是，点击率之低，令瀛海威一下子傻了眼。瀛海威还着力开发当时在国际上也十分超前的“网上缴费系统”。她花巨资让一批精英埋头苦干8个月，做成后，投进网络也如泥牛入海。 堪称张树新另一大败笔的是瀛海威实行联机服务收费，让网站成为一座上岸票价昂贵的孤岛。面对开放自由的信息大海，只能望洋兴叹。瀛海威还使用了一套与互联网TCP／IP不同的通信规程，网民熟知也容易找到的标准游览器NET APE和IE，在号称“纵横时空”的瀛海威竟然不能使用。这又无异于孤立无援地挑战整个世界网络标准，给广大用户带来不便。这一系列失误，都是由于其对中国的信息产业和信息宽带高速网没有系统的可行性研究和分析，结果因所有项目的失败而垮掉了。 3.1.2 盲目扩张收购 它可以分为以下三种情况： （1）盲目多元化扩张收购，后果严重。例如：1999年三月，曾引领中国火腿行业的河南春都股份公司上市。这家企业的国内市场占有率最高时曾达到70%，可如今，春都上百条生产线全线告停。2003年3月25日，因连续三年亏损，春都公司的股票被暂停上市交易。春都的失败主要归咎于盲目多元化发展及扩张收购，春都为了把企业“做大做强”，先后兼并洛阳当地的制革厂、饮料厂、制药厂、木材厂等一大堆负债多的企业。在兼并收购的17家企业中，半数以上亏损，最后使企业陷入绝境。 （2）并购目标过大导致失败。 例如：在韩国企业界曾经滋生过所谓“大马不死”的心理，认为企业规模越大，就越能立于不败之地。无限制的、盲目地进行“章鱼足式”的扩张成了企业发展的一种模式，大宇集团正是这种模式的积极推行者。据报道，1993年金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有150多家，而到1998年底已增至600多家，等于每三天增加一家企业。1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素，结果债务越背越重，2000年11月8日，大宇汽车公司因不能偿还到期债务，被迫转入破产处理阶段。目前，大宇已经被通用收购。 （3）有的企业在缺乏强有力的核心业务的情况下，却大量并购其他企业，扩大生产，最后不能得到市场的认可，导致企业衰败。例如：三株药业，由一个亿扩展到六十个亿，并购了很多企业但却得不到市场的承认，最终走向衰落。 3.1.3高溢价收购 在并购交易的定价上，应该进行审慎性调查，使信息客观、准确而充分，并且有必要向专业评估机构咨询，了解合适的交易价格范围。以上工作做不好，很容易导致高溢价收购。例如：2000年1月，全球发生了金额最大的并购案——美国在线以1600多亿美元并购时代华纳，时至今日，这起并购案被人们认为是一次非常失败的并购。其中的教训就是收购方以非常高的溢价进行收购，但合并后的新公司并没有获得效率的提升，反而出现了经营业绩下滑。最终，新旧媒体巨头为融合付出了高昂的学费。 3.1.4 市场环境变化预测失误 企业很难准确预测市场环境的变化，企业并购前，产品供不应求，并购交易后，情况就会发生变化。例如：2000年，世界通信不惜血本收购微波通信后，由于竞争日趋激烈，电信服务价格一落千丈投资成本居高不下，长途电话业务以超出想象的速度迅速衰落，微波通信的经营滑坡开始拖累世界通信的股价。从而，使这起并购成为世界通信经营的一大败笔。 3.1.5 法律障碍考虑不足 无论何种类型的并购，都要受到法律的制约。企业对制约并购的法律考虑不足，往往导致失败。尤其是跨国公司间的并购，其受反垄断与全球监管机制的制约更为明显。例如：2000年，世界通信CEO埃贝斯打算以1300亿美元的高价把劲敌——电信巨商斯普林特公司收归旗下，谁知却受到大西洋两岸反垄断机构的联合阻挠，他们担心合并后的电信巨头将垄断全 骨干网络服务市场。这一致命的挫折不但标志着埃贝斯”疯狂收购“战略的终结，而且对世界通信也是一大打击。 3.2并购后整合不力导致失败 并购整合是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织运营。并购交易完成之后的整合，是更加复杂、艰巨、深刻而持久的系统化工程，包括发展战略整合、管理整合、人事整合、企业文化整合等等一系列运作，任何一个环节的操作不当均会导致严重后果，乃至前功尽弃。具体从以下四个方面分析： 3.2.1 并购整合过程缓慢 并购是一个充满焦虑的过程，对被并购企业的员工更是这样。如果用几个月来慢慢变化，就会延长这种不确定性和忧虑，也会削弱或耗尽并够所带来的价值。而被并购企业丧失动力即所谓的”并后漂移”现象在并购过程中时有发生，导致生产力、服务水平及员工士气都会下降。如果这样，企业可能要化长达两年时间来复原，而且这一过程成本非常高。《并购后：整合过程的权威指导》这本书中有这样一段话“员工讨厌冗长的整合过程，这应该是基本的常识。因为逐渐过渡的方式会导致问题迟迟不能解决，从而达不到激励士气的作用”。因此说，并购过程过于缓慢，会导致并购的失败。 3.2.2管理整合不力 被并购企业的管理应符合并购企业的整体发展战略，这需要并购企业对被并购企业的现有管理理念、制度设计、管理方式进行取舍改造，尽快将被并购企业纳入并购企业的整体管理系统，实现有效运作，达到鼓励创新，提到效率的管理目的，是一个严峻的挑战。不能有效整合管理，往往导致并购失败。例如：美国在线—时代华纳从令人羡慕的“美满婚姻”演变为“最为失败的合并范例”，管理整合不力是其原因之一。由于两套管理班子理念不同，经营方式有异，许多方面不时发生冲突和矛盾。去年美国在线—时代华纳首席执行官李文因与董事长凯斯意见不合而去职，今年美国在线的几位首要人物也挂冠而去。目前的高级管理层，除了董事长凯斯外，几乎是清一色的时代华纳派，难怪公司内部直嚷嚷：将凯斯和美国在线统统踢出去。 3.2.3 人力资本整合不力 并购中人力资本的损失是并购失败的重要原因。公司并购的消息通常会对员工的心理和情感造成巨大的冲击，特别是在自己的公司被收购和接管的情况下更是如此。由于并购会带来很大的不确定性，人们普遍会担心在新公司里自是否会被留用,目前的职位和薪水是否会受影响，将来自己将向谁汇报等诸如此类的问题。随着员工对自己在公司的未来变得焦虑不安和摇摆不定，猎头公司和竞争对手往往会乘虚而入将优秀的员工挖走。但是，如今相当多的并购并不是为了购买工厂和设备这样的固定资产，相反，收购方看重的往往是对方公司的软资产，如员工技能，对核心技术的开发能力，以及与关键客户的关系等等，所有这些都会由于优秀员工的流失而不复存在。如果人力资本中的关键员工（即重要的管理人员和掌握技术的科技人员）离开了目标企业，那么企业通过并购所得到的就仅仅是硬资产。用一位企业家的话说，并购到的企业就只是猪肉而不是猪本身。关键员工的流失，会对并购后的企业发展造成不可估量的影响，不少个案即是因为关键人才的离职而导致整个并购运作的失败。 3.2.4企业文化整合不力 很多并购的失败可以归因于两个公司在文化方面的差 和冲突。所谓企业文化，主要包括企业原有的价值观，传统信仰及处理问题的一般原则。这些看起来是软性的东西，也往往会对并购产生巨大影响。如果收购方与被收购方的企业文化相抵触，甚至格格不入，并购带来得文化冲突有可能严重影响生产经营，轻则降低效率，重则导致并购失败，戴姆勒—奔驰公司在与克莱斯勒公司合并以前，对大型跨国界并购的失败率和原因进行了一次研究，该研究的结果表明超过70%的并购交易在三年内承认失败，对其中50宗失败案例的详细分析又表明文化冲突是导致这一结果的主要原因之一。在文化整合方面比较普通的错误做法是简单的将收购方公司的文化完全覆盖和取代被收购公司的文化，这种方法比较易于操作但是失败率极高，结果往往以两败俱伤而告终。例如：1989年，日本索尼公司以60亿美元的代价从可口可乐公司手中收购了美国哥伦比亚影片公司。但由于保守的日本文化与具有强烈自我意识的美国好莱坞商业环境格格不入，使整合十分艰难，仅仅到1994年11月，索尼公司便宣布在电影业中亏损了32亿美元，并最终退出电影业。 以上从并购前期的工作和并购后的整合两个方面来分析了并购高失败率的原因，需要说明的是，任何类型并购并购的失败，不简单的是以上列举的任何某个原因单独导致的，而是许多因素共同作用的结果。可以说是并购前期工作与并购后的整合所有具体工作的复杂性、专业性以及难于操作性共同导致了并购运作的高失败率。 |
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