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如何提高并购成功率㈢           ★★★ 【字体：小 大】
如何提高并购成功率㈢

作者：黄亮     人气：256    全球最全的财富中文资源平台
4.如何提高并购成功率
彼德.德鲁克在他的著作《巨变的时代》中有六条建议，被称为“德鲁克原则”，它包括以下内容：

一：收购应该以经营战略为基础，而不应以财务战略为基础。 德鲁克的观点是“以财务战略为基础的收购或多或少都会招致失败的命运。”没有“经营战略”，收购公司就不知道该如何管理被收购公司。成功的收购应该以经营计划为基础，而不是以财务分析为基础。

二：收购者应该贡献什么。 德鲁克指出，“收购成功的基础是收购者能为作出什么贡献，而不是收购会给收购者带来什么好处。这种贡献并不局限在资金方面，而是任何能够给被收购公司带来新的潜在绩效的东西。在真正收购之前，要周密地思考和计划究竟做出哪些贡献。并且还要保证这种贡献能够很快变为现实。

三：共同的核心结合点。 成功的收购要求在收购公司和被收购公司之间存在共同的核心结合点。双方必须具有共同点，它必须是双方都具有很强竞争力的领域。而且对两者的业务以及核心竞争力都至关重要。

四：尊重被收购公司的业务、产品、顾客以及价值观。 收购公司必须尊重被收购公司的经营业务。收购公司的员工必须对他们所收购的业务充满信心，否则任何收购行为都不可能成功。收购公司必须相信这种业务会对其有所贡献，他们也必须尊重被收购公司的产品、市场以及顾客。收购双方必须“性情相投”。

五：派驻最高管理层 在最多一年的时间内，收购公司如果没有能力或没有准备向被收购公司提供新的最高管理层，这个收购活动就不太可能成功。在许多收购活动中，吸引收购公司的原因正是被收购公司具备相当出色的管理人员，收购者原以为这些管理人员会继续留任并运营企业，但是不久之后便会发现，尽管留任可以为这些出色的管理者带来极为可观的收入，他们仍会纷纷提出辞呈。导致被收购公司高层管理者辞职的原因之一就是，他们已经习惯于身处老板的地位，而现在却发现自己只不过是一个接受指令的“部门经理”。

六：领导问题 被收购公司需要新的领导者，但实际上，不管被收购公司的管理人员多么有能力，他们通常都不应该继续留任。这种做法尤其适用于最初创立这家公司，而此后又将其出售的首席执行官。对于这些人来说，他们出售的这家公司仍然是他们的“孩子”，一旦它被别人拥有之后，他们就变得具有保护意识，将自己的工作视为保护“孩子”免受现在的所有者，那些冷酷无情者的“外来者”的伤害。因此，许多收购者已经认识到，不管这些人多么出色，还是应该付给他们一笔钱让其离开公司，以免他们为了控制权而展开斗争。

管理学大师彼德德鲁克先生的以上六条原则是精辟的，任何一个企业进行并购时都应该拿来作为参考。具体来说，针对前面谈到的导致并购高失败率的原因，要做好以下几方面的工作。

4.1做好并购的前期工作
前面讲过，并购的前期工作是繁杂和艰巨的，它通常是一个漫长的过程，但它们之间有很多相似之处。

4.1.1．要对企业本身进行深入评估，确定企业的长期成长策略。
所谓企业成长策略就是策略执行后，能造就企业成为能高获利，具有资本效益，能持续有机经营成长的企业。通常企业成

策略有二：（1）内部成长（internal growth），企业不断地透过企业本身的经营能力提升经营资源的强化，达到扩充企业规模及增强企业的核心竞争优势，一般常见的内部成长策略有：知识产权的购买，直接设厂和合资型策略联盟等。（2）外部成长（external growth），企业舍弃“从头做起”的内部成长，透过兼并或控制其他企业个体，能迅速的，能借助别人成功的经验且降低企业本身的学习时间和成本，未达到扩充企业规模及增强企业核心竞争力。

企业通过对自身深入评估，确定了长期成长策略后，就要努力使并购活动符合自己的长期成长策略后，这是提高并购成功的基础。

4.1.2．建立企业自己选择收购目标公司的运作指导准则。
企业一定要建立自己的一套完善的选择目标公司收购作业准则，作为企业选择适合企业收购目标公司的依据，以产生必然的收购效益及经营资源有效分配与使用，可避免收购公司经营范畴不符合企业需求，或因目标公司经营规模太大或太小而造成收购行动的失败。

4.1.3．进行各种收购风险的评估
企业进行收购前，一定要对各种收购风险进行完整而系统的评估，以降低行动失败的可能性。收购管理人员应进行收购风险评估的内容大致如下：（1）法律风险 收购管理人员应充分考虑目标公司因负担保证责任、产品责任、环保责任、租税责任、退休金责任等等而增加的未来经营交易风险，尤其是跨国并购，更应充分考虑法律障碍对并购的可能影响。（2）会计风险 深入研究分析目标公司的会计制度和会计处理，是否具有窗饰美化帐面或利益输送，导致目标公司的企业价值被高估。（3）信用风险 透过适当的法律架构，减轻目标公司发生不依约履行义务的信用风险。（4）政治风险 进行国际收购时，目标公司所在国政治、经济环境是否安定，要深入研究相关避险措施，以免惨遭不测。

4.1.4．预测目标公司可能产生的综益效果
选择目标公司时，预测目标公司可能产生的综益效果并提供目标公司的财务分析，以决定是否对目标公司进行收购行动与估算目标公司的企业价值。收购财务分析的顺序如下：衡量目标公司可能产生的综益效果；衡量目标公司的整体获利能力；营业管理评价；投资管理评估；融资管理评估；综合评估（符合公司股东价值分析之评估）。

4.1.5．价格协商
收购双方进行价格协商时，目标公司应提供完整的价值信息，作为双方收购价格谈判的基础。完整的目标公司价值信息结构大致如下：收购行动中可被接受的最到购价=被收购公司单独存在的价值+收购综益价值； 收购公司创造的收购价值=收购行动中可被接受的最高购价—收购公司实际付款的价格。收购价格的确定是关系收购成败的关键，收购价格通常用帐面定价法，评估定价法，现金流量定价法，持股定价法。这四种定价方法不是互相孤立的，可以根据情况综合使用。例如：上市公司收购非上市公司时，以评估为基础的定价方法侧重于公司的资产负债情况，对公司未来赢利能力考虑不足；而以贴现现金流量为基础的立价方法侧重未来赢利能力，但必须建立于对资产负债的实际价值有准确了解的基础上。在收购上市公司时，由于收购方一般无法在收购前对上市公司进行评估，在确定持股比例或收购价格时，根据历史资料和被收购对象行业状况，运用帐面定价法估计被收购企业的价值也是一种有效的补充手段。另外还需要注意的是，无论采取哪种定价方式，所确定

价格只是一种参考价格，实际成交价格还要考虑付款方式等条件，由双方经过谈判才能确定。

4.1.6．付款条件谈判
双方进行付款条件谈判时要设计付款方式与方法及制定筹措资金决策，收购公司进行收购资金筹措决策时，一定要深入了解企业的财务调度优势与筹措方法的多元化，以发挥[小钱，大效益]的收购哲学。
以上6条是并购前期工作的一些要点，具体的工作细节需要企业“量体裁衣”，依据不同的情况作好细节性的工作，但以上的要点必须充分考虑，它们是提高并购成功率的基础。

4.2并购后的整合
提高并购成功率，并购后期的整合工作是关键性工作，企业要获得“1+1>2”效果，以下工作必须作好：

4.2.1．建立整合计划
建立一个好的整合计划的前提是准确理解和把握并购的目的，并根据这一目的选择适当的整合方法。并购的前五位目的分别是：获取资源，降低成本，提高竞争力，实现增长和扩大规模，在制定整合计划时，最重要的一点是根据并购的目的挑选与之相对应的整合战略。比如说如果并购的目的是扩大规模并从竞争对手手中抢夺市场份额，则快速的整合是取胜和成功的关键。一个好的整合计划应该包括以下内容：

*整合所涉及的业务部门；
*整合的主要目标和具体任务；
*以及完成任务的期限；
*在整合过程中的重要里程碑；
*整合是否成功的衡量标准；
*负责整合工作的负责人和部门。
最后，应该在整合真正开始以前就着手制定整合的计划，最好的时间应该是在并购的前期调查阶段，在对目标公司调查的基础上勾画出整合框架和纲要，并在其后随着并购交易的推进而不断充实和完善。

4.2.2．建立负责整合管理的团队
有了良好的整合计划后，必须有一个好的组织来负责实施。法合管理咨询公司的调查表明：65%的并购整合是由整合项目小组在一个强有力的负责人的领导下完成的，这一点是取得整合成功的极为关键的因素。负责整合管理的项目小组一般有3个层次：一个指导委员会，一个整合管理小组和一个技术小组。指导委员会一般2~4人，不宜过多，全部由双方的高层管理人员组成。指导委员会的主要职责是为并购后的整合制定战略和提供方向性的指导，他们并不是把全部时间用于整合工作，因此应定期开会，以听取情况，批准整合计划并监督进展情况。由于并购过程中会经常遇到种种来自部门和个人的抵制现象，因此指导委员会成员的职务和地位对整合工作的成败至关重要。整合管理小组是真正负责实施整合计划并推动整合工作向前发展的常设机构，一般由3~5名专职人员组成，而且应该有一位强有力的领导人。由于该领导人必须承担整合工作的许多重要职责。如：建立和实施整合计划，管理并购后的整合的日常工作，信息传递和内部沟通，以及定期向指导委员会汇报整合工作的进展，因此在挑选该领导人时必须参照以下标准：

*高层管理职位；
*领导能力；
*人际沟通能力和处理各种冲突的协调能力；
*以行动和结果为导向；
*对计划的贯彻和实施能力。
整合管理的第三个层次是技术小组，通常由3~5名某些方面的专家组成，其任务是解决并购

易中的一些具体技术问题，如财务管理，员工薪酬和福利，信息技术等等。技术小组接受整合管理小组的指令并为之负责，而整合管理小组则对指导委员会负责。

4.2.3．留住关键员工
留住关键员工是整合工作中的一项主要的内容，留住关键员工必须采取以下三个步骤的流程：第一步，确定那些人是关键员工。管理层应该根据业绩、技能和对公司的贡献等客观指标确定关键员工和团队。然后，列出一份关键员工和团队的名单，并衡量这些人的离职可能对公司造成的损失，如关键技能的流失，重要客户的流失，或者公司在某一领域领导地位的丧失等等。如果结果表明某一员工或团队的流失会对公司造成巨大的伤害，那么他就是公司应该挽留的首选目标。第二步：理解哪些激励因素能让关键员工留下来。每个人都有不同的价值观。因此对一个员工十分有效的激励手段，可能对另一个人毫无用处。因此深入和准确的了解员工的激励因素是成功的关键，如有些员工比较看重工作的稳定性和舒适感，有些员工则十分在意工资和奖金的多少，而另一些受过良好教育和年轻的员工普遍看重职业发展的前景。因此，公司管理层应根据平时的了解和观察，以及必要的私下的一对一的沟通来全面准确的把握这些关键员工所真正关心的东西。第三步：采取行动，公司的管理层应根据前面两个步骤的结果采取行动，对不同的员工传递不同的信息。如对业绩优秀的员工许诺一定数量的股票期权，对刚进公司不久的毕业生则侧重于职业生涯设计和他在未来公司的发展前景。

另外，在并购整合的人力资源整合中，还要注意：（1）. 管理大师彼德得鲁克指出“并购方在大约一年之内，必须有能力为它所收购的公司配备最高管理人员。如果认为可以‘买’管理，这是一个基本的谬误。”这句话，与“德鲁克原则”的第五、第六条是一致的，就是说在尽力挽留关键员工的同时，在管理和领导方面要作好另一手准备。（2）.抛开所谓“我们将针对每个职位，在原来两个公司中选择最为优秀的个人”的原则，从两个公司选择最优秀的团队而不是个人会使整合过程更为快速而顺畅。因为它避免过了从未在一起工作的人员磨合的过程。

4.2.4．有效的整合不同的文化
在并购整合过程中，并购整合小组的一个重要工作就是选择适合企业发展的文化整合模式。在选择文化整合模式时，一般需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。例如：当并购方在采取横向兼并战略且是多元化企业时，可以考虑选择渗透式文化整合模式。在这种模式中，首先应分析并购双方的不同特点，努力寻求彼此文化上的相同点，吸收彼此文化的优势，发掘他们的长处，相互融合，尽快建立一种更为强劲的企业新文化。为达到这一目的的方法包括几个方面：首先，并购双方的高层领导必须求同存异，团结一致，通过榜样的示范作用影响整个组织的行为方式；其次，必须建立两个文化的沟通和理解机制；最后，由于企业文化是一个非常笼统和模糊的概念，容易使文化整合流于形式和口号，因此，建议从以下几个具体方面入手：

*对顾客的态度（以老板为中心还是以顾客为中心）；
*对员工的态度（视员工为工作机器还是将每个员工看作公司大家庭的一员）；
*管理风格（循规蹈矩还是锐意禁区）；
*领导风格（发号施令还是通过沟通和影响）；
*奖励机制（论资排辈还是论功行赏）；
*组织结构（金字塔结构还是扁平结构）。
成功案

：惠普与康柏的文化整合。惠普与康柏是两个文化截然不同的企业。惠普是一个具有63年历史的公司，在长期的发展过程中，惠普积累及建立了深厚的文化底蕴——惠普之道：惠普拥有受人拥护的诚信之道，依靠忠诚地对待客户，使惠普一直保持着盈利。惠普的繁衍之道是值得信重个人，追求卓越成就，坚持诚实与正直，重视团队精神，鼓励灵活性及创造性。而康柏是一个年轻的计算机制造商。康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策迅速的。康柏员工更倾向于着眼未来，不太看重程序，看准了就行动。在整合两个企业文化时，惠普吸收了康柏的精华，使二者互相补充，充分融洽，从而建立起了一种更加雄厚，更为强劲的企业新文化。合并后的新公司更加坚持开放，不仅体现在产品本身的开放性，同时也体现在惠普与商业合作伙伴之间密切的合作关系，给客户提供更多选择，更多灵活性以及自由度。这种文化秉承了“惠普之道”的核心价值观，发扬了康柏的机动灵活，决策迅速的优点，具有更多的灵活性，更大的向心力和凝聚力，更强的创新力以及更快的行动力。

4.2.5．沟通
毫无疑问，沟通作为一种强有力的管理手段在整合工作中肯定会发挥十分重要的作用。最为重要的一点是必须认识到并购交易涉及到方方面面，因此设计沟通方案时必须考虑多个方面：股东，客户，员工和管理层，以及公众。其次，必须根据不同的沟通对象设计与之相适应的沟通方案，一个好的沟通方案应该包括以下内容：沟通的对象（股东，客户，员工，公众），沟通的目标（劝说公司股东接受本次交易，争取员工的支持），沟通的信息（并购的目的是什么，并购会带来什么变化，对公司不需要的人怎么处理），沟通的媒介（由总经理主持的股东沟通大会，电子邮件，公司简报，单独面对面沟通等等），沟通的负责人（总经理，部门经理，负责公共关系的副总裁等等）。最后一条重要的建议是切记整合目标的实现在很大程度上依赖于不同利益相关联的有效沟通，千万不要因为这一工作费时费力而不愿意亲力为之，很多并购失败的案例表明缺乏有效的沟通可以使整合工作功亏一篑，相反，重视沟通，可以有效地使整合过程快速而顺畅。

5.结束语
并购对一个企业来说是一个系统化的复杂工程，企业只有科学有序地处理并购所涉及的方方面面的问题，才能使并购向成功的方向进展，当所有的企业都能依据自身情况科学合理地处理并购问题时，并购成功率的提高便是“水到渠成”了。
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