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| 大品牌为了本地化而扭曲公司文化 | |||||
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作者：王立伟 人气：256 全球最全的财富中文资源平台 |
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“公关”毁了大品牌 集体无语与集体失信，亨氏、宝洁、卡夫、立顿、肯德基、强生、高露洁、哈根达斯……在刚刚过去的几个月里，这些大品牌饮下一杯杯苦酒。 专家指出，这些遭遇麻烦的品牌，从本质上来说，都是仅仅因为产品问题发生危机，不至于对品牌造成致命威胁，但在执行危机管理时，它们的公关人员都或多或少地采取了令人不解的推诿、拒绝态度。从表面上来看，是糟糕的公关行为损毁了大品牌的形象，但究其深层原因，让大品牌在中国市场名誉受损，另有隐情。 元凶是为了本地化而严重变形和扭曲的跨国公司文化！一个与跨国公司打多年交道的本土公关专家认为，“是到了该检讨跨国公司在中国的文化的时候了。” 坚守规则图长期回报 很多时候是因为跨国公司在中国的高层是外籍人士，他们对事物的第一反应往往取决于自己的价值观。跨国公司在中国的高管很少会用中国员工提供的基于中国现状的分析作为决策依据；由此，多数情况下这些高管会选择按兵不动，观望事态的进展。 作为公关人员，其职责就是，作为企业（或组织）与主要利益方进行社会化沟通的窗口和桥梁，一方面将外面的声音经过归纳整理后及时转达给决策层，并提出应对策略，也就是作为企业的“眼睛”和“耳朵”；另一方面要将企业高层的声音和观点以大家喜欢的方式、通过适当的渠道准确及时地表述出来，赢得目标受众的理解和认可，这也就是“嘴巴”的作用。 安可顾问公司副总裁兼中国区战略传播总监梁启春说，很多时候光靠嘴巴不行，需要非语言的沟通，需要身体力行，这就要用得到“手和脚”。公关这个“窗口和桥梁”对企业声誉产生至关重要的影响。 “公关应该扮演园丁的角色，企业大树能否常青，与根基是否扎实，气候是否适宜有关系，但是同样重要的是能否适时进行浇水施肥修剪枝桠和治理病虫害。如果还能为周边人们提供纳凉和避雨的方便，能将花的芳香散播开来，能让迁徙的鸟类在树上筑巢，这棵树就被赋予了社会意义。”梁启春打了一个比方。 公关的职责如此重要，他们的压力可想而知。 “危机处理是一个系统的工作，并不是公关一人或者一个部门能够完全控制的。”一位不愿透露姓名的企业公关对本报说，“一个大的危机如果表现出是公关独自处理的，那么这名公关很有可能是公司的替罪羊。” 公认的一个公关原则是，PRistooimportanttobeleftwiththePR（department），也就是说，公共关系至关重要，不能仅由公关部来负责。 “企业第一把手有无公关意识，能否将公关的基本原则贯彻于经营管理当中，对于企业的抗危机能力至关重要。”梁启春用一个比喻来说明高层管理者和危机处理系统的关系时说，就像防火救灾一样，是个系统工程，同时也是一个公众意识和教育的问题。如果房子在建造时就没有防火防震结构，在日常管理中就没有设立消防设施和应急方案，一旦出现险情，只靠几个消防员去灭火源堵漏洞是没有意义的 “事实上通常火是越扑越大，抵抗越多损害更惨重”。 “当然，在正常的可控的危机状态下，是不需要公司高层出面的。”梁启春强调说，执行过程中，能否审时度势，将危机萌芽之初就调集资源将其影响控制在萌芽之中，是公关人员真正可以闪光的地方。“应该承认，好多情况下，一线公关人员面临很大的压力，来自外面媒体、政府、NGO和消费者，也来自公司内部和总部。” 他提醒说，危机处理是非常注重实效性的，强调与公众互动。那些能拖就拖、瞒天过海、优柔寡断的侥幸做法，最后的结果肯定是四面楚歌。“而如果违背职业道德，去堵截负面报道、恐吓原告、买通第三方的做法，是不可能取的，也是得不偿失的。” 事实上，这也是为什么跨国公司高管用自己的价值观去衡量危机后选择暂时沉默的原因。“在跨国公司母国，商业伦理要求企业不能贬低其他品牌。”但在中国，行业的游戏规则没有完全建立起来，恶性的竞争和炒作从来没有停止过，跨国公司高管对待来自对手的恶意危机事件的处理往往在当时看来是过于温和的，但从长期来看，却是与品牌战略紧密相连的。 反思跨国公司文化 “归根到底，跨国公司在中国执行的并不是其全球的文化。”一个与跨国公司打多年交道的本土公关专家高圣仁对跨国公司的做法忧心忡忡。 但一旦出现问题，首先拿跨国公司在本土不适做挡箭牌，不是一个明智的做法。必须要寻找真正的问题所在。 不可否认的是，在任何一个历史时期，任何一个竞争环境下，跨国公司作为经济动物，它们的最终追求在于利润。而如果要谋求真正的长期发展，必须要有一套合适的体制。 “为什么一些大的跨国公司在中国依然能够在外部环境的复杂多变以及内部人员的频繁流动下，保持平稳发展的状态？”业内人士分析，原因就在于它们强大的文化，无论是在非洲、欧美，抑或是亚洲，都能够支持整个公司的良性发展。 “跨国公司文化中本质的、精髓的部分并没有随着它们的迁徙而发生变化。”但令人担心的是，另外一些自认为本土化很成功的企业，为了本土化而抛弃或者部分抛弃了它们原有的文化，可能会对企业品牌在某一个市场上的发展产生致命危害。“很多企业对召回的态度，在中国市场的执行层面上就是主要参考一个道德标准。”梁启春举例说，根据具体国家的规定，企业应该采取相应的措施，但事实是，很多企业在产品召回策略上缺少主动性，能逃避就逃避，能掩盖就掩盖，同时普遍缺乏产品召回的公关技巧，不知道该如何应对和引导公众、媒体和用户。 回过头来再看最近的一系列跨国公司遭遇的危机，可以看到一个比较共性的特点，就是它们的危机都是来源于产品，而不是本质的问题。正是因为这样，跨国公司的危机不会扩散到其全球系统中去，从而演变为一个致命的危机。但在本土上，品牌遭遇的打击却相当严重。 对于跨国公司在中国的外籍高管来说，在用自己的价值观处理问题还是用本土的价值观处理问题上，他们对前者的强烈倾向性也表明，他们也更多的是把自己的工作作为一个职业，而非是一个增加品牌价值的、关乎自己命运的重要问题。而高层和中层之间，和再下一层之间的沟通就此也出现了偏离。朱 弢说，标准的程序是，“一个问题出来之后，所有的相关部门都要发表意见，再汇总到一起，由新闻发言人传递给公众”。 但很多跨国公司在中国的系统本身就不健全，危机发生后，有些环节很难启动，也无法获知危机的来源。 “从建立文化，到建立系统，再到员工的良好执行，这不是一个一蹴而就的过程。”高圣仁说，“一系列的危机，恰恰是对跨国公司在中国的整个系统及其本土化过程的考验。”跨国公司移植文化和协调本土文化之间的矛盾，也随着这些危机的爆发而暴露出来。“人事争斗、内部管理困境等的问题相当明显。” 员工行为显文化“不耐” 不少儿童及成年人喝牛奶后会出现腹痛及有腹泻，这是典型的乳糖不耐症的症状，因患者的消化系统欠缺消化乳糖的酵素而导致。 就像饮食上的乳糖不耐一样，跨国公司在中国的员工对其母公司的文化也出现了明显的“不耐”症状。 “从几个案例上来看，跨国公司在中国的公关人员的反应令人不解。”高圣仁分析说，雀巢碘超标事件发生时，公关人员本应该与消费者和传媒沟通、说明情况时，他们却选择了政府公关，“很显然，这是个职业素质的问题”。而在肯德基苏丹红事件中，肯德基的发言人将危机的源头指向了供应商管理，“难道供应商管理不是企业的基本管理工作之一？” 梁启春强调说，公关人员在处理危机方面负有不可推卸的责任。“危机管理中执行的角色相当重要，因为他（她）是公司的形象和化身，一言一行举手投足都代表着公司的文化和姿态。”在这种特殊状态下，公关人员的职责在于，不仅要充分领会公司的政策和立场，更要充分表现其对公众知情权的尊重，表现对受害方的爱心和合理解决问题的诚意，同时，要配合政府和媒体做好消费者教育和沟通。 毫无疑问，很多公关人员不是代表品牌精神发言的。在他们的意识里，品牌就是一个挡箭牌，兵来将挡，水来土掩。 跨国公司在本土的执行偏差，多数就是来自于其员工的文化理解偏差。高圣仁质疑说，“你有没有把品牌当眼珠子一样爱护？你是在增加品牌价值，还是在耗用品牌价值？” “千万不要一味地耗用品牌价值。也是到了该检讨跨国公司在中国的文化的时候了。” 梁启春举例说，在一些行业，比如食品、药品、玩具、日用品和汽车等消费品行业会经常发生危机事件。他建议说，这些领域的企业必须具有极高的危机感和攻克危机的意识，中高层领导都应该有专业的危机公关能力，尤其是公司的客户服务部门和公共关系部门，更要进行全面系统和时常更新的公共关系技能的培训。 这后面，有跨国公司完备的危机处理系统作为支撑。但在中国，这个系统因为执行者对文化理解的不同而出现了另外一个版本。 在高圣仁的经验里，跨国公司母公司的公关人员，会有这样的意识———我的身家性命和我公司的品牌是紧紧联系在一起的，“这与跨国公司在国外的体制以及文化有关，很多员工是从公司内部提升上来的，他们对公司有着天然的情感。”但在中国，员工的个人素质，公司的机制、文化及在员工职业道德上的培养都导致了公 人员执行上的盲目和混乱。 “有几个可以商榷的细节。”梁启春希望隐去自己所举案例的公司名字，但在他看来，正是因为公司的决策和执行上存在严重的文化误解，导致了事态越来越向着人们不愿意看到的方向发展。 ●扩大外延：有公司人员被爆出存在吃广告回扣，公关人员表态说，“其实大家都知道，在很多公司里都存在这种现象……” ●大事化小：在查处产品某成分含量超标后，表态说，“这就跟开车超速一样，只要没有生命危险，关系不大。” ●转移视线：在大家都在纠缠是否要设立工会之时，却搬出公司高层来捐款给大学建研究中心；在群起围攻其产品安全性时，公司投巨资给希望工程。 梁启春对这些案例表示了遗憾，“哪怕是相同的人说相同的话做相同的事，在危机的不同时间段会起到截然不同的效果。”如果公司的执行人员遵守游戏规则，适当的时候出适当的“牌”，可能最后的结果会截然不同。 |
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