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| 星河地产：打造人力资源竞争力 | |||||
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作者：钟孟光 饶… 人气：185 全球最全的财富中文资源平台 |
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“星河品牌的树立，除了企业一直奉守诚信就是力量的核心思想外，另一个重要原因就是星河地产拥有一班好员工。星河地产能够在短短的八年时间里，及时顺应行业潮流，一步一个脚印迈向一流房地产企业队列，主要得益于企业始终坚持‘要谋事首先得学会谋人’的工作原则。”一句话道出了深圳市星河房地产开发有限公司创造辉煌业绩的企业韬略。 自1994年4月2日成立以来，深圳市星河房地产开发有限公司依靠团结和信誉，秉承科学、稳健、积极进取的经营作风，迅速壮大，成为集人才优势、地缘优势、资本优势于一体的极富生机和活力的企业实体。通过了NAQ（英国国家质量保证有限公司公司）认证考核，被国家建设部评为房地产综合一级企业。 作为专业从事房地产开发、经营管理的综合性开发企业，星河地产以“做市场先锋，走品牌之路”为经营宗旨，全面提升了企业形象，从而实现了星河地产社会价值和经济价值的双丰收，倍受业内外关注。 房地产业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。这些特点决定了房地产从业人员必须要具有扎实的专业知识、良好的心理素质、长远的眼光和很强的综合能力。房地产公司内部员工高流动率及管理效率低下等问题，严重影响着房地产行业公司的健康持续发展。因此，人力资源往往成为阻滞房地产企业进一步做强做大的瓶颈。星河地产深谙房地产企业人力资源管理的奥秘之处，其人才使用机制亦可与其辉煌业绩比肩。日前，深圳市星河房地产开发有限公司人力资源部经理滕明源源经理在接受《新资本》采访时畅谈了星河地产的用人理念， 一、选择优秀人才——把好招聘进人关 中国开放地产业是在上个世纪的90年代初，作为一个相对较新的行业，行业的特殊性决定了其对从业人员的工作经验却要求很高。如何保证公司招聘到合格的人才就成为星河地产人力资源管理面临的第一个问题。 “我们在招聘时不论任何岗位，都会有一个极为详细的职位说明书，内容包括职责范围、工作内容、任职资格要求等，只有达到职位说明书要求的，我们才会予以考虑。”这句话足以凸现星河地产对招聘工作的要求之严格。 对于很多企业来说，组织内的都存在有各项职务体系；从传统的人力资源管理功能来看，为了能够提供其它管理功能充分的信息，大多都会“想要”也认为“应该要”有企业的职位说明书系统，但是实务上却常会因实施过程中的困扰而应付了之，并没有对此予以足够的重视。然而，星河地产却不这样认为。 实际上，职位是组织架构中的基本单位，职位分析是企业人力资源管理的基础工作。职位管理是现代人力资源管理的基础。完善、系统的职位管理体系将在企业培训、招聘、绩效管理和薪酬福利管理中发挥非常重要的作用。职责不清很容易造成相互扯皮的现象，新员工上任后一脸疑惑，不知道该干什么，或实际工作与领导的期望差之千里。在著名跨国公司的人力资源管理中，科学的职位管理体系往往是其管理成功的重要因素之一。 星河地产对新进员工严格按职位说明书的要求执行，这种招聘风格并不多见。但这正符 了地产行业的特殊性：地产公司内工程类和销售/市场类员工占大多数，对从业经验要求高！如果不严格控制员工与岗位要求的适从性，就很难做到“人岗适配”。因为经验不是可以慢慢培养的，而行业要求员工的经验判断能力很强，不容许员工出一点小错。滕经理半开玩笑地说，爱可以重来，但我们设计的楼盘在建好后才发现出了哪怕是一点小纰漏，却是无法重来的！而做设计的很多情况下是与经验紧密联系的。 出于此，公司人力资源部在招聘时都会成立专门的委员会，对岗位设计进行认真的分析，明确该岗位的工作程序。之后对候选人进行严格的资格审查。只要通过这一关的，才有可能进入下一轮的招聘流程。 星河地产对招聘人员进行严格的测评，主要方式是通过题库随机抽题。测评结果由专门的招聘委员会审核评定。 加入星河地产团队并不是件容易的事，但作为团队的一员，肯定都是优秀的一员！这就是星河地产在招聘时贯彻的理念。 二、培育职业精英——体现公司“人力资本”管理特色 “以人为本”管理是时下不少企业人力资源管理的核心。但如何将其贯彻落实却是企业最为费解的事情。 人力资源管理专家已将现代人力资源分为人力资源管理（HRM）和人力资源发展（HRD）。在实践中，培训不仅能提升现有人才的技能、使员工有充分的能力应对未来的挑战，同时也为员工提供了很好的发展空间，起到激励和吸引人才的双重作用。因此，培训是HRD的不可或缺的重要手段，同时也是实施人力资本管理的一个体现。所谓人力资本管理，即是要把员工看成资本，从人力资源管理成本的控制与提升资本价值来达到企业价值的创造，以此赢得企业的竞争优势。在新的竞争环境与挑战下，有效管理人力资本已成为企业组织获取竞争优势的重要来源。 作为提升员工价值、提高公司竞争力的一个主要手段，星河地产非常重视对员工的培训，依照不同的体系设计适应员工发展需要的培训项目，专门聘请外部的培训名师，这些内训师均来自名校。每个部门负责选送员工培训，并由公司负责承担全部培训费用。但要求员工在学习后，均须取得相关的毕业证或合格证。在课程设计上则力求做到适应需求，培养出一去能够迅速适应高难度、高效率的员工队伍。 企业选派员工外训中，往往会出现这种情况：员工在接受完培训后，自身素质得到全新的提升后，出于诸多原因，大多不再留连于原有的工作而是另择枝高攀。面对这种情况，企业也只能发出“为他人作嫁衣裳”的感慨。而多数企业为了防止这种情况的出现，往往采取培训前与员工签定较为苛刻的服务年限合同或费用返还条款。 而这一点，星河地产显得很大度：从不与员工签定这类协议！对此，滕明源解释说，星河地产推行的是“人性化”管理，提倡员工去留由员工自己决定。不过，公司也从来没有对外派培训员工的离职担心过：一是星河地产正处于直线上升时期的发展型很强的企业；二是薪酬福利在业内仍有较强的竞争力；三是公司内部透明化的管理体制，使员工看到了自己的上升空间；四是员工的奉献与公司给予的回报是成正比的；五是公司的工作与发展环境均很好，员工始终能在一种轻松愉快的心情下工作。 星河的这 大度所得到的回报是明显的：成立伊始外派培训员工达数十人，从没出现过一次员工学完离职的现象！ 星河地产这种人力资本管理经营思路，提升了员工价值的同时，也提高了公司的竞争力，使星河地产拥有一大批精经营、善管理、通专业的房地产建设管理人才，为企业的持续发展踩动了加速器。 三、推行激励机制——促进公司整体绩效的提升 在目前的房地产业，保留核心员工，提升员工的人力资本回报率是人力资源管理者面临的最大挑战之一。 滕经理介绍说，其实，任何一个公司的人力资源管理工作都面临这个问题，但是房地产行业的业务内容是由数个项目组成的，所以其核心管理人员至少要有几十人，同时人员流动率之高要远高于其他行业，因而留人问题就尤其严重。随着企业间人才竞争的加剧，薪酬与福利已成为地产公司留人的重要的致胜法宝之一。然而，企业既要控制 人工成本，又要具备竞争力。这对房地产企业的激励机制提出的挑战可谓不小。 星河地产把握住了房地产业的特殊性，针对这一特殊性对公司做了一个详实的激励对象分类：工程类、销售/市场类和管理支持类，然而根据这三类人员的人性特征确定其激励特征，并对其进行了分析，评估出定其激励难易程度，再根据这些特征确定激励手段。星河地产的出发点是，人具有可塑性，企业对员工应奖大于惩。因此，星河地产在推行绩效考核时虽然也采用了末位淘汰制，但一直都没有设定固定的淘汰率。滕明源进一步介绍说，星河地产建立的是一个多维交叉的员工激励体系，考虑到员工的价值实现不能单纯以薪水高低为衡量标准。星河地产建立了一套使物质激励与精神激励实现有机整合，灵活运用，以工资、奖金、津贴及福利等物质激励手段为主，以明确的组织目标，通过给予员工富有挑战性的工作和鼓励员工参与等精神手段为辅的激励机制，来激发员工的工作热情和创造力，有效地促进了公司整体绩效的提升。 滕经理开了个玩笑，每到岁末年初，是很多企业老总和人力资源总监提着心过日子的时候：因为一到年底就有些骨干员工拿到年终奖后准备跳槽的时候。但是，这一现象在星河地产，从来就不曾有过！ |
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