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| 经理你会掌权吗—关注企业行政 | |||||
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作者：佚名 人气：151 全球最全的财富中文资源平台 |
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主持：阿波财经记者 嘉宾：刘光起中国技术经济学会学术顾问，中国管理科学学会理事，高级人才管理委员会副秘书长，“A管理模式”创始人 在时下企业界大谈营销、体制之时，刘光起的视角很独特：他研究企业中的权力分配 。这引起了阿波的极大兴趣。不过长期以来，我们一谈起权力、行政，马上就联想起国家、政府机关的运作，权力的分配制衡也更多的是政治学范畴。以这样的视角观察企业，确实独具匠心。 不能避开权力和利益 阿波：我这个人实际上对理论、方法、模式这类的名词挺头痛，这两年市场营销热，各种理论满天飞，让人有点一头雾水。 刘光起：可你有没有发现，谈市场、谈营销、谈机制的人很多，但好像有两个最基本的东西大家一直躲着。 阿波：是什么？刘光起：就是两个利(力)：一个是利益，一个是权力。透明公平的利益分配机制是企业发展的动力，这点国有企业别说了，根本没解决，老是围绕着制度、体制、机制这些文字转。私营企业呢，一样问题不少。大家刚开始都是自发干起来，但由于开始时股份没定好，都是七大姑八大姨在一起，等以后企业做大，钱越赚越多了，一到分配时就出毛病。这些年，我见过的这种企业做大后，为利益分配，亲兄弟对薄公堂的事儿真不少。 阿波：现在不少民营企业都讲从家族制向现代企业制度转变，搞股份制，除了筹集更多的资金，有一点很重要的原因，就是从根子把利益分配按股份搞清楚了。 刘光起：规范的股份制是解决问题的好办法，但不是我们现在搞的翻牌的股份制。我们研究企业行政，这个企业首先一个是建立在规范的股份制下的企业。否则，谈了半天权力分配，产权股份都不清楚。 “看门的”手上也有权力 阿波：那权力分配呢，现在不少私营企业里老板都是一个人说了算。 刘光起：这恰恰是不少人的误解，以为在企业里一提权力就是老板的事儿，实际上任何行动都需要支配。企业的运作也一样，从董事长到传达室的门卫都拥有权力，一种服务就带来一种权力。门卫有他的权力，清洁工也有他的权力。 阿波：这倒是，现在到一个企业采访，往往第一印象是传达室门卫留下的。有的企业，看门的权力不小啊。 刘光起：企业只要雇佣一个人，你就必需要或大或小、或多或少给他权力。这是权力不是Right，而是Power，是指在职责范围内的支配力量，是外向力。你想想，一个企业从一把手到普通员工，有那么多级别，没一个系统管起来，行吗？ 打个比方，你平时开车实际上主要做了两件事：推动和控制。油门踩好，越快越好，但一定要考虑安全。这就要握好方向盘，踩好刹车。企业就像是一部汽车，发展的过程中要兼顾安全和效率。可我们现在的不少老板如何控制一个企业呢，要么整天盯着，要么靠那点可怜的信任，那是我的兄弟，我的小舅子。但现在企业运作这么复杂，眼见已经“不为实”了。说到兄弟，在企业里，我敢说，第一个敢偷你的就是你小舅子，别人一个打工的，挣你那份薪水，不敢偷。 经理人的第一职业 阿波：说白了，所谓企业行政就是告诉老板和企业的经理们如何掌权，如何通过一套有效的管理模式控制好一个企业。 刘光起：这正是企业进行市场运作的基础。不管你搞什么营销、生产，都需要人来执行吧。什么人来搞企业行政：经理，再说得具体点，是职业经理。我认为，企业行政是职业经理的第一专业。皮鞋厂经理，做鞋是他的第二职业，你的第一职业是企业行政，是用你的权力把企业管理和经营好。至于技术，有总工程师给你把关，他的第一专业是技术。
阿波：可现在不少民营企业老板往往都靠技术起家的。或者是一门产品的生产技术，或者是营销技术。 刘光起：这恰恰是不少企业领导应该反思的，实际上现在不少企业老板和职业经理人出了问题也往往源于此。你应该管什么，不该管什么。 这方面在国外成功的跨国公司都有一套非常科学有效的管理模式。他们用这套管理模式培训自己的职业经理人团队，这些人就像企业的传教士，他们走到世界各地建分店、分厂，就把这套管理模式复制。 职业经理的“三板斧” 阿波：那你认为，一个成功的职业经理人应该具备哪些能力才能掌好权呢？ 刘光起：经理人具备的能力有许多种，但概括起来有三个方面，如果要写文章的话，就有三篇：基础篇、企业运作和人才篇。这好比是职业经理在商战的“三板斧”。 在基础篇里，一个合格的职业经理人应该具备以下三种能力：一用预算和计划控制企业的能力，我一直认为预算是经理人控制企业的最佳手段，比处罚好。可我们现在就有许多经理不懂预算，他认为这是财务人员的事，不对，钱是你来花的。如何把预算变成计划，让每个员工执行。职工不对预算负责，对计划负责。 第二是组织能力，给你一班人马，你能不能搭班子，建队伍。要会画组织系统表、讲请责任分配。特别是重点岗位描述，每个人干什么。 第三是企业文化，职业经理要具备驾驭市场的品牌的能力。 阿波：这跟一个球队的教练队差不多，谁当后卫、谁踢前锋，用什么战术，组织配合。 刘光起：企业运作篇也包括两方面，一是指挥能力，当经理的不会下命令，不会组织开会，怎么行？可恰恰就这点，现在不少企业的经理还真的有大问题。命令不但是要你的部下明白了，还要准确。不能老讲“领会领导意图”。 还有组织开会，现在我们企业的不少领导真的不懂开会，开起会来又臭又长，不解决问题。 阿波：是啊，这真是个大问题。不少在国有企业工作的人可能体会就更深了。 刘光起：还有就是用程序控制企业的能力。现在的企业都是自动化控制，企业最基本的是运作形式就是自动化。你驾车只要想油门、方向盘、刹车三件事就行了。车内部的构造运转你可能不懂，也不用懂。你只要给懂那些部件的人下命令就行了。 阿波：人才篇呢？刘光起：就是如何识人用人啊。有的经理给我讲，我这个人就是弄不懂别人是怎么想，我说那你就别当经理，干点别的。当经理就要有一眼看出这个人素质的能力，我们就要训练，你通过20分钟的会面能描述出这个人的基本特点。现在企业的竞争是人才的竞争，如果你没这个能力，要错失多少优秀的人才，当然也可能引入很多庸才。 除此之外，还要会用人，把合适的人放在合适的岗位，这就要进行人才测评。全凭经验不行，要一套科学训练办法。你还要会激励部下，不能老是讲哥们，现在一个企业一万多人，你有多少哥们？ 有模式才能做百年老店 阿波：你所讲的这些东西实际上不少企业的老板也在说，只不过如何通过一套科学有效的方法使之成为一种可以培训、复制的模式，让经理们都掌握上面所说的这些能力，这就难了。
刘光起：对。成功的企业首先要建模式，然后培养职业经理。建模式有两个作用，一是有了这套模式就可以变成文字、教材。你到IBM、摩托罗拉看看，人家都有一大叠自己企业的培训教材；第二是培养会使用这套模式的职业经理人。这些职业经理人都是合格的培训者，他们都是企业的传教士。这样你的企业就可以传代，成为百年老店。不但可以传代还可以复制，现在我们的不少企业大不了，就是不能够复制。现在不但麦当劳这样的商业企业可以复制，制造企业也能复制。摩托罗拉、通用汽车可以把他的工厂建到世界各地。 阿波：这点倒让我想起以前采访TCL老总李东生时，他说过目前中国企业最缺的是国际经营能力。你的厂子在中国做成功了，到了东南亚、到欧洲，还能生产出一样优秀的产品吗？ 刘光起：以目前中国企业的现状，可以同时建、同时培养。等模式出来了，人才也培养出来的。 阿波：搞企业营销是不是也需要一套这样的模式？ 刘光起：一样的道理。如果从管理模式上谈企业营销，营销就不是个人行为，不是什以点子、能人、策划可以解决问题的。营销管理的重点放在建立营销系统和网络，还有一整套营销程序，建立队伍。渠道、队伍和程序，你再有控制能力，你今后想推什么都行。我不反对营销炒作。你不能把所有注意力放在炒作上。 |
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