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| G點的人資策略規劃 | |||||
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作者：佚名 人气：183 全球最全的财富中文资源平台 |
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達爾文在生物學的貢獻：物競天擇，適者生存，不適者淘汰。應用在企業經營上，如何能在競爭叢林中，尋得企業的生機？ 「…當每一種物種繁殖出的數目增加到超出可能生存的數目，並因而造成經常的循環生存競爭時，任何能夠產生有利之改變的生物(即便是輕微的)，亦將有較佳之生存機會，也因而自然地被選擇得以繼續存活下來。…」這是「業競天擇」一書中提及的觀念。達爾文在說明物種的變異之初，如果能取得有利的改變，那麼對於這物種的本身及其後代，都已獲得優先存活的能力。 每當我們協助企業高階主管訂定企業的策略與目標時，都會更深入的談論到企業的生命週期等議題。並可藉由下圖企業生命週期曲線，清楚了解企業現階段所處的環境： (詳附下方參考檔案) 一企業在面對日趨競爭的環境演變過程中，最迫切關注的焦點是：「我們公司目前位於那一點？那一階段？」。 我們常戲稱：企業一路走來，到達G點或I點時，真的是面臨「吱吱叫或哀哀叫」的階段！倘若公司目前已由D點下滑趨近G點，公司應該如何應變，以期未來能再創另一高峰。而這一股「向下沈淪」之力，是環境使然？還是內部造成的？是主力產品生命週期已近衰退？抑或是遭致競爭者的產品所取代？為何後續發展的產品未能即時延續企業原有優勢？這種種思考方向與改變是否可以抵消企業下滑的力量？ 若效果不彰，且越過G點直奔向I點時，那企業下一步驟可以採行的手段可能真的只有大量裁員、優退等精簡人力的方式了！關鍵之處在於企業位於G點時應如何擺脫「天擇」淘汰的命撸页觥赶蛏咸釙N」的能量呢？ 企業的預警機制是否能即時發揮功效，端視企業主管是否能適切的因應並調整經營策略。人力資源規劃與管理的過程中，如何發揮有效的功能，企業主管就得和人力資源部門主管坐下來好好討論了。透過SWOT、BCG Model、相關人力效能指標或量化數據…等分析工具，認清市場環境，檢視自我體質，並且讓企業中的每一位員工重新認清企業目前所處環境---在G點之後，是直瀉而下的瀑布。 「員工的職涯規劃必須與企業的生命週期相連結」，這看似合理然而卻又十分不容易達到。已歷經C點與D點輝煌豐收時期的資深員工，應有不少人年歲(資)已高。而這些資歷豐富的老員工，是否能在未來多變的時局中，再為公司另創高峰？若他們所累積的豐富經驗及技能尚未褪色，且做好經驗傳承的工作，則該類員工之個人工作職涯仍有機會往H點邁進，不然至少也可像BCG Model所提之「金牛」(cash cow)模式，盡力守成，保有利潤。然而在彼得原理中所談：我們終將部屬擢昇到他的能力不足以勝任的層次，倘若企業裡有為數不少的員工正處於彼得的魔咒之下，那這企業必然往I點而去。 通常企業開始注重績效評鑑的時機，大都是在D往G點或C往F點等即將面臨下滑曲線時，雖然此時導入績效評鑑的時間點稍嫌晚，但較易呈現出導入的效益。國外企業實務處理過程中認為：「開始導入績效評鑑制度的目標，就是要讓我們的營叻绞酱蠓D變，使我們的生產力大為躍升。這正是我們現在人力資源政策的核心。」同時主張「過去的考核，都只是階段性，片斷的方式執行。我們不再頭痛醫頭，而是希望系統性地建立一套屬於自己的評鑑制度。」 國內企業在進行績效評鑑過程中，應先評估自身企業所處生命週期為哪一階段，並藉由不同之評鑑工具達到消極性的人員精簡策略與積極性的員工職涯發展規劃，而不是一昧的追趕流行套用不符現況的評鑑工 。不論導入目標管理、ABC、BSC或是6σ，皆能逐步建立出企業自成一格的評鑑系統，以達到企業From better to the best或「A --> A+」(Good to Great)的目標。 |
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