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| 陈平削藩 | |||||
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作者：焦红艳 人气：162 全球最全的财富中文资源平台 |
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十年前，陈平给各地分公司经理一块“宅急送”的牌子和极大的自主权，让他们自己去闯天下；十年后，羽翼丰满的“宅急送”要摆平各强大的“地方实力派”，将权力收归中央，这就引出了——陈平削藩 场景一：宅急送华东区的总经理郭义鹏第二天就要到华南区报到了。几年以前，宅急送的创始人、今天的公司总裁陈平派他到上海的时候，这里还没有人知道宅急送到底是个什么东西。如今，上海成了宅急送业务量前三名的公司，他却要离开了。舍不得呀，这里的一草一木都倾注着他的心血。多少个日日夜夜了，他早已经把这儿当成家了。怎么能睡得着呢？他走到院子中央，一辆辆地抚摸着让他分外感伤的运输车…… 场景二：一早，院子里聚集了自发来送行的员工。面对着这些与他一起奋斗了这么久的员工们，什么都说不出来了。手下的经理们跑过来，把他抱起来，向空中连续抛了三下。员工们不想让他难过，所以用这种方式表达留恋和祝福。去机场之前，所有的部属默默地陪同。临上飞机了，终于忍不住了，大家抱在一起哭了。 场景三：到了离开上海的最后一分钟，他才掏出两把钥匙，交给新任的上海公司总经理：“一把是办公室的，以后归你了。一把是我家里的，我爱人在生病。麻烦明天派人过去看看她。过几天我就安排她搬出去。以后这个宿舍也是你的了。” 上海、广州、北京三地，公司新老总经理的交接仪式，陈平全程参加了。面对送别的场面，三次落泪。为了公司的长远发展，他不得不这样做。他更愿意把这样特殊的调动进行得如此顺利的原因归结为多年企业文化的建设。他说：“是因为宅急送企业文化的影响，让每一个宅急送人都懂得一切为公司这个大集体着想。”2001年，上海公司总经理调到北京总公司。2002年，调动的是广州公司总经理。2003年，北京公司总经理也和前两位一样调到总公司任副总裁。 重新定规则 10年前的宅急送，7个人3辆车。10年后，7000人，300多个分支机构（包括分公司、子公司、营业所、营业厅），营业额每年70%到80%的增长幅度。在这样一个发展历程的前半段，为了能迅速壮大自己，陈平创办的宅急送是先有子公司，子公司壮大了之后才有母公司。 最初，他给了地方分公司经理绝对的权力。除了打上“宅急送”的名字，剩下的事情分公司经理都可以完全负责，经营上自负盈亏。这种授权方式，当初曾极大地激发了宅急送第一批分公司经理们的创业热情。尽管陈平能给的财力物力支持非常有限，他们还是为宅急送闯出了一片天空。 到2003年，上海、北京、广州三地的营业额占到宅急送营业额的80%。面对地方势力的强大和宅急送总体的快速发展。陈平不得不考虑“中央对地方”的控制问题了。 最好的办法莫过于，把这些功高的地方臣子调到总公司任职。选用新的分公司总经理，按照新母公司与子公司的游戏规则经营。这样就可以从制度上保证，即使分公司已经在地方非常强大的时候，总公司也没有失去控制的危险。 而陈平也明白，这些在地方从无到有创业的分公司经理们，是宅急送的功臣也是财富。是功臣，就不能伤了他们的心；是财富资源，就要继续让他们为企业贡献力量。为此，陈平做了很多准备。 在决定调上海、北京、广州这三大分公司的总经理之前的半年，陈平就已经向他们吹风了：“总公司需要人，你们的岗位需要锻炼新人。”这样说，就不会让这些经理觉得是由于不被信任才被削权才被调动。 陈平讲，由于宅急送深厚的企业文化的影响，员工们才有了上文描述中的动人场面。在调动他们的过程中，尽管有很多的留恋，但是交接都非常顺利，经理们完全接受了总公司的指示。在这种情况下，精神的东西就尤为珍贵。在这样的调动中，70%到80%是靠情感来完成的。 但是只有精神激励是不够的，还得由物质上的跟进来尽量消除他们心理上可能产生的不平衡隐患。比如，这三地的分公司总经理调到总公司，担任的都是企业副总裁的职位。陈平和他们讲：“在地方做到总经理的位置，就没有上升的空间了。到了总公司平台更大了，上升的空间广了。”另外，调过来的人，薪水普遍在原有的基础上加码，并配备了好车好房。“对这些顾全大局、深明大义的有功之臣，我不能对不起他们。” 当然，陈平也不是单纯依靠经理们的深明大义来完成他的削藩之举。他并不怕经理们识破他的削藩意图。 首先，即使是这些非常有经验的经理们离开宅急送，完全照着宅急送的模式开始新的公司，也都得从头做起，对于已经强大起来的宅急送来说，根本不怕多几个这样的对手。其次，如果这些强势的地方经理自成诸侯，与宅急送总公司脱钩。对于这样的物流公司来说，最关键的网络却是要依靠全国的系统。地方脱离了这个组织网，就什么都谈不上。 是调动不是弃用 这样的调动，目的只有一个，为了把企业做得更大更规范。这三位在任职总公司副总的时间内，其在地方积累的业务经验得到了更充分地施展机会，为总公司的发展提供了最切合实际的贡献。“他们即使是在批评下属的时候，也都会站在下属的角度体谅地批评。他们就是做着那样的工作上来的。他们懂行，所以愈发懂得下属的甘苦，这对于维护一个很好的企业氛围至关重要。”陈平举了一个例子：企业就像一台机器，由大齿轮、中齿轮、小齿轮组成，大的转一圈中间的转两圈最小的转4圈。只有这样不断转下去企业才能运转。怎样才能转得好?需要润滑剂。企业里的润滑剂就是沟通。上下沟通协调，要靠这些懂基层的管理者。在宅急送，除了财务和IT这样的专业干部，所有的业务骨干都是基层提拔上来的。陈平向来不相信什么空降兵。 对于那些还很弱小的偏僻地方的分公司，陈平采用的仍是以前的方法。“这些经理还不够格往总公司调动。” 宅急送的管理团队中也很注重年龄的搭配，做行政的大多是二十六七岁的，有过一些办公室文秘的经验，又是能创新的年龄。30岁左右的做市场，冲劲比较足。40岁左右的人负责人事、财务，只有阅人无数的人才有足够的经验考核别人。40岁是沉稳的年龄，所以合适作财务。 飞行播报 目前，宅急送共设有总裁办公室、计划财务部、营销部、人力资源部、运营部、客服部、信息部、监察部8个部门。为了更有效的控制，实施了“飞行播报”制度。8个部门就如同8架飞机，在月初还没有飞向一个新高度之前就要向总裁办公室报告本月要做多少事情、都由谁来做、什么时间完成。总裁办公室相当于飞机指挥塔，在飞机飞行的过程中不断提醒飞机升高、下降或者提醒已经偏离了轨道多远。每个月，每个部门要完成的所有目标和协调方案都要形成固定表格，贴在 示牌上，其他部门对另外的部门的情况也一目了然。月底，总裁办公室公布飞行任务完成的结果。“我即使是在睡觉，也会很清楚我的飞机正在飞过哪些高地，”陈平说：“一个企业的团队到底能发挥多大的作用，90%在领导人。领导人的能力中，选人的能力占掉90%。只要人选对了，运作和效率就都有保证了。剩下的10%才是制约和监督。” 宅急送的价值观 ▲面试时和你谈工作的是会干不会说的人，面试时和你谈条件的是会说不会干的人。 ▲能解决问题的愚蠢办法就是最科学的办法。 ▲重要的事总是简单的，简单的事总是易做的，易做的事总是被忽略的。 ▲强调辛苦的人与收获成反比，强调快乐的人与收获成正比。 ▲如果你抱怨客观，客观就成全别人。 ▲不同的错误犯百次可以原谅，相同的错误哪怕犯一次也绝对不能容忍。 ▲不要埋怨下属无能，你的工作就是让下属有能。 ▲只要你跟着跑，掉头的时候，你就是第一。 ▲不在于你学习了多少知识，而在于你淘汰了多少知识。 ▲自己跟自己较上劲儿了，没有不成功的事。 ▲超前半步可以，超前一步就会掉进沟里。 ▲创新是强行的结果。 ▲管理好弱者是本分，管理好强者是本领。 |
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