“为什么我们不能把ZT880定到250元以下的价位呢？为什么你总是以为高定价一定是高端品牌的专用‘车牌’呢？”英德中国公司小家电部门的销售经理达克对产品经理嚷道。

　　事实上，像这样的争吵在他们之间，最近一年来几乎每月都发生。

　　5年前，英德公司的小家电产品就已经在中国全线推出，产品线涵盖厨房小电器（如咖啡壶、面包机）、家居生活电器（如电熨斗）、男士及女士美容（如男用剃须刀、女用脱毛机）等四大系列。2000年-2003年，销量增长率逐年呈60%以上的递增，市场占有率位居行业前三位。一路顺风的跨越式的发展，让英德中国公司的高管们一年比一年喜出望外，落到销售部门头上的便是一年比一年大幅增加的销售指标。

　　然而，从2003年开始，英德的市场表现，却像一只不知道哪里漏气的气球，怎么吹也吹不大，六个大区没有一个地方指标完成率达标。再看看自己在全国2200个专柜的周围，一年之间，冒出十几个大大小小的竞争品牌。一部分是与自己势均力敌，并且相似背景的洋品牌；一部分是中国本土新进入零售渠道的国产品牌（他们中有不少原来是洋品牌的OEM工厂，现在以相似的产品、更低的价格来分食零售市场）。

　　“五一”前夕，销售部门期待已久的ZT880系列新款榨汁机上市。早先产品部门曾说，这是一台功能齐全、外形卡通，适合大多数青年家庭的时尚型榨汁机，性价比优越，大家预想的零售价位是在200~230元。它的上市，将直接从价格上压制住主要竞品的4个畅销品种，迅速提升零售市场的上量。更有一些代理商试图通过ZT880来打开礼品市场的缺口，而此前英德礼品市场一直因为价格原因走量极低。地区经理也指望ZT880的上市，会成为完成年度销售指标的一根救命稻草。

　　可是，ZT880新品的定价通知，却让所有的销售人员大吃一惊——298元，又是一次高位定价！与竞品同类产品相比，性价比没有一点优势。

　　达克作为小家电部门的销售经理，承受着最直接的市场压力，他也试图用改善管理、增加激励等方式促动下属的地区经理们想办法提高单店的销售额，或者更卖力去开发陌生市场，可似乎收效甚微。为了让自己的上司以及市场、产品等部门能近距离地了解市场困境（当然，也是为了让上边能明白自己部门的苦衷），达克特地组织了一次多部门参加的市场分析会。

　　达克的地区经理们轮番上阵，倒出了一大缸苦水。

　　“在重点商场，我们专柜的面积再也不可能想要多大就多大了，因为我们给商家的利润再也不可能像两年前了。”“新品的动销也变得越来越难，不出3个月，竞品就会冒出和我们相似的产品。”“感觉到没有，商场经理已没从前那样的好脸色了，我们的品牌优势被淹没在土洋混战的卖场中。”“普通消费者会发现我们认为明显存在的产品差异吗？不会，他会选择更便宜的，哪怕是10块钱。”“小家电本身就是大众消费品，用高定价能维持高端品牌形象是自欺欺人。”“现在我们的品牌形象是上不上、下不下，高定价阻碍了我们向三级市场进发，又让我们在一级城市的卖场里成为枪靶。”“我们把主流产品价格全线下调20%，至少对一大半的竞品有致命的威慑！”“为什么做不到？我感觉公司是被过去的胜利冲昏头了，现在到了倒贴学费的时候了。”……

　　会议进行了一半，产品经理接到一个电话，就借机退了场。兼管品牌事务的市场总监一开口就没好口气：“不要指望公司出低价位的产品，我们卖的不是地摊货。相反，我认为，公司整体价格体系还定得偏低，还该高调，这才符合英德品牌本来的面目。”“还有，我给你们浇点冷水，先问一声，过去的销售是谁创造的？我告诉你们——就是‘英德’这个伟大的品牌，是‘英德’的光芒决定了消费者的选择！而现在，竞争白热化了，正是需要展示你们人的力量的时候！”

　　全场木然……

　　市场调研与分析先行一步

　　蒋正伟

　　新浪网销售经理

　　英德公司产品的高定价影响了销售量的增长，但这显然又不是问题症结的所在。在现实与未来、销量与品牌面前，英德公司该怎样权衡自己定价策略呢？是适当调低、增强渠道竞争力、实现行业门户清理，还是逐步走高、保持利润领先、回归一些人所认为的高端品牌该有的价格形象？在一些你已经发现了的英德公司的其他问题中，你认为最需解决、最有可能改善现实销售的问题又是什么？

　　非常荣幸地介绍以下五位嘉宾：

　　来自圣路可商务顾问的首席顾问、营销及销售行为专家孙路弘，他有深厚的学术背景及丰富的实战经验；

　　果博集团品牌策划部魏玉祺，他同时是多家咨询机构的咨询师；

　　来自长春的独立咨询策划人，贾昌荣；

　　上海联纵智达营销咨询有限公司高级咨询师石章强，他长期关注家电行业；　

　　以及新浪网的销售经理，蒋正伟。

　　定价的准备工作应该从内部外部两处着手，充分准备。

　　一、内部

　　1.定价在不同的发展阶段应该始于该产品和公司的定位，ZT880系列新款榨汁机究竟在英德中国公司内部决策层的眼中是如何定位的？可以试想如下：

　　丰富产品线，扩大品牌知名度（此战略适用市场相对成熟阶段）。

　　走市场细分路线，抢占某高端消费群体（根据市场和消费者的实际需求出发，是从产品角度还是消费者细分的角度新推此产品？这一点也会决定此产品以后的市场走向）。

　　从渠道或区域的角度去考虑（是否从抓住某重点渠道或区域的角度新推此产品，以迅速攻下目标区域，比如要发展某局部二、三级市场，需要辅助新品的推出，以吸引本地代理，这一战略是想利用有足够竞争力的新品，去辅助攻战目标区域，成为切入或发展某区域市场的有效武器）。

　　临时产品线补充或促销，推动整体销售（是由于近期市场混战，竞争对手如雨后春笋般的出现，还是由于公司内部销售急剧下滑的情况下，需要用新品振奋销售？）。

　　要定价，先定位，而要定好位就离不开广泛而又准确的前期调查分析工作。如果站在市场和消费群体细分的角度，可以适时的拉高价格，但是其品牌及相应的服务应该更能够迎合其高端市场及客户的需求。如果从增强渠道竞力的角度，也不一定要实施降价策略，可以采取保持市场价格同步的策略，但是在市场相应的辅助活动、促销活动等，应该加强，有效地将终端市场、经销商及自身结合在一起，即能在终端市场上形成效应，经销商也可以在厂家的市场轰炸下，快速有力地推动市场。

　　2.市场部与销售部等部门在此产品的前期调研、定位、营销、市场策略等分工，也异常重要。　

　　二、外部

　　对竞争对手、对自身营销组织（销售网点、分公司、代理商等）以及客户群体进行周密的调查。对于竞争对手现有或即将推出的产品，其产品定位、策略优势、促销手段、现有网络营销资源等，应该由市场部深入销售一线，与销售部门、代理商等一起，做积极调查、分析，从各角度进行细分，以免步竞争对手之后尘，更重要的是找到自己的定位以及所期待发展的区域和潜在客户群体。 这个调查应该在新品上市之前进行，用更为准确的数字去佐证后期的决策。

　　三、决策于市场

　　针对英德公司目前的自身现状及所处的市场环境下，应该说竞争对手林立，且追随者不断，显然其定价策略与一般新品上市的定价方式是有差异的。此时的情况可能要根据区域差异实施不同定价策略——即根据不同的目标市场而采取不同的策略。由于中低端客户的市场此时的竞争已经白热化，一级市场可以更侧重高端客户，对于二级市场，比如江浙等地，由于中端市场的客户相应比较成熟，此次推出ZT880，可以抢占二级目标区域，增强二级市场的渠道竞争力，打开二级市场的品牌知名度，从而有效地增加销售额。此时的定价策略更应该站在目标渠道及客户的角度上，进行定位。

　　总之，这一切来自于前期的市场调研与分析等前期准备工作。新品的推出，责任重大，事关企业的整体战略布局、品牌推广、抢占市场份额等等重要因素，需要站在长远的、持续性的、战略性的定位之上，进行有效定价。

    思路错误，自然难有出路

　　贾昌荣

　　独立咨询策划人

　　从案例来看，英德中国公司走进了四个误区：

　　一是思维误区。市场总监犯了一个错误，那就是忽略了小家电产品营销环境的变化，以老思维应对新的市场形势，形成了思维定势。通过案例，可以看到英德中国公司2000—2003年市场每年都以60%的速度高速成长，并且位居行业三甲，而2003年开始六个大区没有一个地方能够完成销售指标，这就说明该企业已经过了快速成长阶段，而要进入一个平缓的发展阶段。六个大区之所以没有完成指标，我想该公司在制定销售指标时，在基数比较高的情况下，又考虑了近几年的市场增长率，结果导致营销目标过高而无法完成。因此完不成指标很正常！当新品ZT880榨汁器上市后，还坚持老的品牌观、价格观、渠道运营观，必然遭遇市场阻力。

　　二是品牌误区。对于小家电这类大众型耐用消费品而言，不适合采取品牌高端定位策略，但可以把产品高端定位。所谓高端产品通常是指目标消费群体消费能力相对较强、消费层次相对较高、技术相对领先、利润率相对较高的产品。纵观国内外家电品牌，几乎没有哪家企业把品牌定位为高端品牌，而是在产品上做文章，把产品细分为高、中、低端产品，可见英德中国公司犯了“品牌清高症”。

　　三是价格误区。品牌或产品是不是“高端”，这与价格并无直接关系。高端产品也并非不可降价，关键是企业是否有降价的资本。其实，放眼家电行业，大屏幕背投、等离子、数字高清电视等高端家电产品价格不也是一降再降并且降幅很大，可这些产品依旧是家电生产企业的高端产品。高端产品能否降价，关键是企业的资源掌握情况以及是否具备成本优势。因此，“高端产品就必须高价”或者“不能降价”都走进了价格误区。

　　四是定位误区。案例中把ZT880新款榨汁机定为青年时尚型，我认为这不够恰当。有时，定位模糊一点未必是坏事，榨汁机作为大众消费品，没有必要再按年龄分布来细分市场。总体来看，榨汁机属于家庭型耐用消费品，年龄不是影响消费的最关键因素。

　　面对如此营销困局，我认为可以从下述几个方面着手解决存在的问题：

　　一是让价格向产品价值回归。价格需要调整，至于怎么调整要进行市场调研，那些对ZT880新款榨汁机构成直接竞争威胁的4种典型竞争产品要重点研究，研究内容包括性能、价格、外形等诸要素。根据对比研究结果，采取比较定价办法，让价格体现产品价值，给产品一个近于合理的价位。使产品价格与竞争对手价格相比，更具有竞争力，也就把“价格战”转移为“价值战”，更出色的产品自然更具优势。要注意一点，ZT880新款榨汁机相对于同类产品而言，属于后进入者，还没有资本打“价格战”而低位入市，即使低位入市也不会达到清理市场的目的。

　　二是回到现实中来发展品牌。企业应放弃做高端品牌的想法，因为品牌在市场面前姿态不是最重要的，重要的是盈利能力和市场份额，这样企业和渠道商才有生存能力。在案例中曾提到ZT800榨汁机相对于市面在售同类产品功能全、外型好，因此在经过比较定价后仍能体现出“物有所值”的高端产品形象。

　　三是重新调整榨汁机产品定位。把ZT880新款榨汁机的青年时尚型定位调整为家庭时尚型。这样，既扩大了目标消费群体范围，又增强了产品的感召力。

　　四是解决销售员与渠道商的“急躁病”。由于销售考核指标制定不够科学，导致销售人员因完不成指标而急躁，于是他们把希望寄托于新品ZT880新款榨汁机上，包括经销商在内都把这种新品作为打翻身仗的“武器”。正是这种“速成思想”作祟，当产品上市后没有实现预期目标时，使他们更加急躁。同时，英德高层过分强调“人的力量”的思想助长了他们的急躁。这是一个严重的问题，长期下去会影响销售人员和经销行的士气和战斗力，因此企业应该正确认识新品的市场成长过程，并把这种正确认识传达给销售人员和渠道商，再结合价格调整、品牌策略调整、产品定位调整等措施，重塑销售员和渠道商信心，这很关键。

　　战略匹配下的协同策略

　　石章强

　　上海联纵智达营销咨询有限公司高级咨询师

　　英德公司为什么会出现这样的问题呢？

　　从外部竞争环境来看，从2003年开始，在英德全国2200个专柜的周围，一年之间，冒出十几个大大小小的与自己势均力敌背景相似的洋品牌和以相似的产品更低的价格来分食零售市场的本土品牌。很明显，英德所处的市场环境是一天比一天恶劣，竞争是一天比一天激烈。

　　从企业内部来看，2000年至2003年间销量增长率逐年呈60%以上的递增的跨越式的发展，让英德中国公司的高管们一年比一年喜出望外，除了落到销售部门头上一年比一年大幅增加的销售指标外，并没有认识到竞争环境变化给自己英德带来的潜在影响，也没有主动去应对这种变化，依然考虑的却是通过新品的上市来实现市场的提升。很明显，英德在不断变化而激烈的市场竞争环境中，没有认识阶段性成功背后隐藏的问题，陷入了一种成功的惯性中。

　　因此，我们说，作为曾经阶段性取得市场成功的英德，在市场环境不断变化和激烈的时候，没有认清并利用好这种变化，而是陷入了以前的成功惯性中，更没有与时俱进主动求变引导行业发展，期望还是想当然通过已经透支而又弱化的“品牌力”和没有多少附加值和性价比的“产品力”来实现英德在市场上“一骑绝尘”。

　　我们认为，作为英德来说，绝不只是某一个产品的定价的问题这么简单。一个新产品的定价实质上反映的是战略指导的营销策略及营销策略中的产品价格策略问题。否则，英德就会陷入那种“老产品卖不动就开发新产品而新产品又卖不动再去开发新产品”的恶性循环的怪圈中。这也是中国众多的中小企业的通病。

　　因此，英德要解决不是产品的定价问题，而是是否坚守它高端的战略定位问题。只有搞清楚了这个问题，所有的定价问题都不成为问题了。

　　那么，英德的战略是什么呢？

　　战略没有最好，只有最合适。

　　结合英德的历史和未来看，也许是合适它的战略就是继续坚守它的高端战略和定位，而不是为了短暂的市场问题而放弃自己坚守多年的方向。

　　认准了高端的战略和定位后，关键的就是要找到与战略相匹配的策略。这也就是英德为什么陷入困境的最根本的原因。

　　如果没有相应的策略支撑，英德就会成为市场上的“曲高和寡者”，叫卖而不叫座。

　　因此，作为英德来说，得全面地进行对自身的“体检”：审视自己的营销策略是否与品牌战略相匹配？现有的营销策略和体系是否有效地支撑了高端的定位？

　　与此同时，必须对消费者进行“盘点”：购买高端品牌榨汁机的消费者是哪些人？他们在哪？他们有哪些消费属性？英德如何才能找到并接近他们？这些消费群体需要的是什么样的产品？用什么样的营销策略才能打动这些人？

　　只有这样，英德才能够真正为自己也为消费者找到最合适最有针对性的支撑和表现策略。

　　那么，对于英德最需解决的问题又是什么呢？又该如何解决呢？

　　我们认为，英德最需解决、最有可能改善现实销售的问题是：针对ZT880找到消费和购买这种产品的消费群体，根据消费群体的消费属性并为之购买它找到充分和必要的理由。同时，针对这帮消费群体制定有效的营销推广策略，一方面以此激发销售团队的斗志，引导到品牌指导下的专业销售上来；另一方面，以此带动营销策略的转型的提升，形成对战略最合适最有针对性的支撑和表现。

　　但是，对于英德来说，也许不仅仅是销售困境的问题。只不过是销售问题最容易浮出水面，隐藏着冰山下的问题或许才是最终影响英德企业命运的根本问题。

    品牌定位与品牌整合

　　魏玉祺

　　果博集团品牌策划部

　　英德公司面临的尴尬处境，我认为其实是“英德”品牌的定位缺失，或者说“英德”品牌在推广上存在着相当的偏差。这至少表现在三点：第一，企业自身对品牌的定位与消费者对品牌的认知有偏差，企业自身，包括兼管品牌事务的市场总监也片面认为“英德”本身属于高端品牌，而对市场一线有着深刻感触的销售经理却有着茫然无头绪的感觉，认为采取降价才是解决问题的根本之道。第二，品牌被定位到高端，但产品的品质、服务等方面却很难维系高端品牌的属性，产品缺少属性上的差异化，这一点从消费者对“英德”品牌的认知迷失以及ZT880新品定价表现的无性价比优势特性，都可以具体地表现出来。第三，推广方式缺少相应的系统性，品牌运作缺乏整合。

　　品牌定位的缺失往往是一个企业走向失败的关键，因为品牌的定位决定着产品在市场上的属性。玉立油烟机曾经是国内油烟机市场的龙头老大，但在把自身定位在高端品牌后，玉立的管理者们却缺失了对不断变幻着的市场的重新把握，从而疏忽了新崛起的方太、帅康以及新进入的樱花等品牌，也没能在产品研发与设计上实行创新，以致于方太等品牌以深型吸油烟机主打市场，反而后来居上。我想玉立企业当年或许也出现过与英德同样的争吵情景。

　　英德当前面临的问题，不是争吵所能解决的，而是应该坐下来认真分析“英德”品牌所面临的真正处境，实现系统的、全面的品牌整合。我觉得首先要明确几个问题：1.“英德”品牌占领高端市场的优势在哪里？2.市场需要什么性价比的榨汁机？3.要市场还是要利润？4.品牌推广是否贴近市场？

　　在探讨这四个问题的时候，我们先看看三星集团是如何从一个二流的企业发展成为世界级的一流企业的。三星的成功有五点：1.定位于“数字—电子公司”，实现产品多角化。大力投入研发，形成多角化，数位媒体（消费性电子与电脑）、行动电话、半导体三足鼎立，而这三项都具有世界级水准。2.行销高级化，实现三星从低成本制造商到品牌缔造者的转变。为提升产品和品牌的档次，以提高附加价值，需要整体的配合，包括：投注巨资制作广告拉抬品牌形象；退出低价、折扣商店通路转进较高阶的通路；大量研发提升产品层次；强化工业设计。3.组织扁平化。将决策权大幅授予品牌经理，缩短决策流程，加快决策速度。4.制度合理化。改年资升迁为绩效考核。5.企业文化活力化，引进人才，可带来全新观念。

　　从这五点中，尤其第二点可以给英德一个最好的启示，即“英德”品牌的定位缺失，以及英德迫切需要系统的品牌整合。

　　现代营销学表明，最好的公司不仅仅出售产品和服务，而且还寻找机会满足客户的需求。英德必须学会从高端卖出转变为创新高端，在确定好竞争白热化的状态下，英德是继续打造高端品牌呢还是追求市场最大化呢？

　　如果追求市场最大化，我认为ZT880新品的定价必须下调，起码是销售经理反映的200~230元，否则很难拉动市场。我们从地区经理的争吵中不难发现，英德的品牌价值远没有英德内部产品经理和市场总监所想像的那样高端，至少是在消费者心理上存在着一定的偏差。

　　还有一点，产品经理等领导对ZT880新品榨汁机的定位似乎脱离了市场规则，最起码缺少相应准确的市场调研，定价230元以内可以打压市场而298元却一点性价比优势都没有，从这一点最能说明问题。定价之所以这样高，如果排除追求利润最大化的战略，是因为研发成本或管理成本居高不下而导致定价偏高，这是一种危险的信号。

　　如果追求高端品牌和利润最大化，我们可以借鉴伊莱克斯的成功经验。伊莱克斯2002年实现在全球放缓扩张，回归高端，“不求量最大，但质要最好”，为此将削减低端产品系列，强化品牌高端形象并追求利润最大化。

　　在小家电行业，方太也是值得一提的典型。方太领导层不求大而全，却实现品牌高端化，从每年的市场调研、产品研发到品牌推广，分析不同市场，列出竞争对手，都要进行全面、系统的品牌整合。这是值得英德借鉴的。

　　夏利能卖奔驰的价吗？

　　孙路弘

　　圣路可商务顾问的首席顾问

　　品牌形象不是高价那么简单。高价是品牌的象征这个理解是正确的，但所有优势品牌的高价部分总是以适当的形式回报给客户，从而强化与客户的关系，依赖重复采购，推荐采购，交叉销售等来实现品牌产品对市场份额的扩大和独占。然而，如果所有高价带来的溢价部分都被企业当做利润分红了，那么，企业吹嘘的，洋洋自得的品牌就根本不是品牌产品。从另外一个角度分析，这样一个虚化了的品牌产品却在拉动竞争者。由于高利润，因此，对竞争者的吸引力相当大，甚至有可能从企业跳槽的人出去自己都可以成为英德公司的竞争对手。这在自由市场竞争中毫不奇怪。企业战略家迈克·波特早就用企业竞争五力的学说解释清楚了竞争的来源。如果用奔驰的价格可以将夏利销售出去的话，那么，进入汽车行业的人就更多了，而奔驰也应该可以买更高的价格。为什么夏利不是奔驰的竞争对手呢，因为有技术门槛。

　　检视一下英德的产品，是否有技术门槛？如果没有，我看还是尽快走规模效益吧，努力用规模来获得市场份额。应该通过将产品的利润压缩到10%，将所有可能进入的企业都排挤出去，并扩大产能，尽快做到行业内第一的位置，不是利润第一，应该是量第一。借鉴格兰仕的例子，不要幻想品牌可以带来溢价，应该通过规模效益来赢利。当然，这是对企业的战略指导原则。目前中国消费者的行为倾向说明，小家电是价格敏感性产品，即使西方的品牌产品也无法体现品牌的优势。消费者就是价格导向。他们无法区别其功能，质量等硬性差异，也对如品牌，服务等软性差异没有明显的热衷，就只有价格敏感了。所以，该领域的确不是一个以品牌竞争为导向的领域，或者至少来说要获得品牌优势的成本相当高。另外，对产品品牌最优辅助作用的广告手段似乎没有在英德成为工具。如果没有广告，只有卖场促销，那么说明这根本就不是品牌产品。

　　具体到目前的销售问题，首要应该解决的是如何为客户增值，而不是为渠道增值的问题。直接为客户增值是通过销售或者促销人员来实现的，而不是依靠渠道来实现。通过自己的直销队伍来建立客户忠诚，建立有效的客户关系。如同德国双立人产品的日用饭锅，其几百元的高价饭锅，令人难以想像。但是，其高端直销回报非常好，而且，几乎没有竞争者可以模仿，无法达到其技术领先的程度。它迅速建立了一支直销队伍，开展大客户销售、重点客户销售，提升对客户的服务，从而维持了目前的高价。渠道销售要并行，但是，要区别直销产品和渠道销售的产品，否则市场重叠时会有冲突。如果选择品牌领先，就要下定决心走直销的路，逐渐淘汰分销体系，降低产品产量，增加产品线，增加广告投入，通过利润来维系企业发展。不过这条路相当难走。难走不意味着无法走通，对中国中小企业来说的确是难了一些。大家经常选择的出路就是尽快规模化，通过低利润额来打压新进来的竞争者。但要看企业是否有足够的资金投入生产线，采购大量的原材料等。

　　最后要谈的是价格策略问题。英德似乎没有自己的价格策略。一般全新的产品，在其生命周期的初期是高价策略，但是，一旦进入了生命中期或者后期，应该立刻调整价格，达到如下的三个目的：一个清库存，一个是将竞争对手的同类产品挤出去，一个是完成该产品周期，向下一个新产品转移资源。价格策略在第一个阶段是，溢价可以高达300%，第二阶段，迅速下降为成本价的120%左右，第三阶段，将价格定在成本价的70%，用第一个阶段的收益弥补此时的损失。

　　综合以上所述，至少有三个方面需要认真考虑：

　　一、制定以市场竞争为导向的、反应速度敏捷的以及考虑产品生命周期的价格策略。要灵活，多变，有竞争力。

　　二、提升销售人员的实力，强化客户关系，有效标准化产品的展示、说明，不能简单地促销，应该通过增值的手段促销产品，比如捆绑其他小家电销售等。

　　三、立刻在走品牌道路还是规模效益中间做出抉择，不能不伦不类。价格上像品牌，销售上、产品上都是可以模仿，简单的如同工业标准化的产品那样。没有舍的思想，就不会得，已经过了依靠市场空缺发财的时候了，暴利发财的日子已经一去不复返了。

　　其他诸如产品定位，细分市场，目标客户采购行为特征等，在目前阶段都不需要，没有战略所有的战术可能都是在加快企业的死亡。

　　原载：《新营销》2004年第七期