无疑，顾客的需求不是一成不变的，随着人们对一般产品的基本功能利益的满足，人们的需求更是向着产品的高级卖点和更多得附加价值迈进。

　　譬如当年人们需要电视机只是希望能够借此收看一些电视节目，以调节单调的生活，但是随着这个需求的满足，人们开始追求从电视机上派生出来的更多利益点，于是企业便不断的研发新的技术以满足这些需求，影碟机接口、卡拉OK设置；到现在的信息电视上网冲浪。企业从而也为自己赚取了丰厚的利润。

　　我们要从两个方面入手：一是开发产品新的功能利益满足不断升级的顾客需求。二是分析现有产品和现有市场的发展趋势，以顾客的潜在需求倾向研究为目标，创造新的需求市场，引导消费潮流，从而使自己在该新市场占据老大或者寡头之一的地位。

扩大现有市场

　　当一家企业在行业内具有了强大的实力之后，就不适宜仅仅在某个细分市场谋生觅食了，因为企业庞大的规模和高额的运营成本，已经需要进行明显有效的成本分摊和开发新的增长点来保持或提升企业的赢利率水平。于是一些企业开始将鸡蛋向多个篮子分装，以多元化策略来分散风险，增加获利点。

但是多元化经营存在的风险也是很大的，一些运作不当的企业往往被糊里糊涂的分散了资本，一些多元化产业又无法享受企业的整合成本优势，只得依靠企业用利润来补贴发展，从而在企业里形成了拆东墙补西墙的局面。许多世界著名的企业在处理这个问题上往往采用的是首先侵占替代品利润，扩大自己的现有市场的方法，而后再依循自己在行业里的核心优势涉足相关产业。

　　百事可乐作为一家仅次于她的老对手可口可乐，排名世界软饮料企业第二把交椅的著名品牌，上世纪60年代改变了过去传统的顾客定位策略，跳出雷同，清晰的喊出了“新一代的可乐”这个划时代的口号，延请多位世界级当红偶像明星作秀，一举锁定了二战“婴儿潮”时代出生的所谓“新一代”群体。

以百事可乐是新生代“专有饮料”的诉求抢夺他的目标消费群体在需要解渴或者“扮酷”时需要购买的其他替代品的市场，有效的达到了扩大原有市场份额。

　　日本的日清系列方便面在面临众多替代品争相抢夺快食和休闲食品市场份额的局面，1993年向市场发起一场重要的广告运动，广告词：“饿了吗？请用杯面——日清制造”从而有效的阻击了替代品的一些攻势，不但保住了现有市场份额，而且还从替代品对手那里抢得了一些份额，使日清产品获得了不俗的销售业绩。

秘诀：

对于一些对自身现有的产品和市场依然看好，并且自身具有深度开发产品、市场以及和目标消费者保持着良好关系的企业来讲，在需要新增利润点时，采用扩大现有市场是一个好方法。但是你需要做得一件大事就是不要再固守原先的单一诉求了，你必须采取可以覆盖更多消费者的诉求。比如“饿了吗？请用杯面——日清制造”。

占领新市场

　　产品同质化无疑是阻碍品牌化进程的最大绊脚石，在超级市场的货架上我们看到许多品牌的牙膏，大家都在努力的向消费者传递着自己的一些洁牙、护齿、防蛀、以及清新口气等利益和好处。直到有一天一个叫“漱口舅”的东西出现才改变了这个格局。

它试图改变人们的使用习惯，比如早晨起床您完全可以不再费力的挤出牙膏的膏体，然后费力的 “刷刷”。并且告诉顾客，无论你在任何地方只要您带着它，它都能随时随地的使您获得“清新、芬芳”的口气。

　　显然后者在实际的市场中表现更为出色。现在我们不但时常可以看到在一些公共场合一些人们的兜里揣着漱口水，在一些西餐厅、咖啡厅和中餐厅我们也经常可以看到餐桌上摆放着一些品牌的漱口水。无疑漱口水的问世使一些企业找到了新的利润增长点，而第一个研发漱口水并把它推向市场的企业当然的赚足了钱。

秘诀：

当产品同质化程度很高时，任何形式的固守都可能是徒劳的，除非你是行业的大哥大就另当别论。但对于处于挑战者和追随者地位的企业来说，可能只有开发新产品占领新市场才是突出重围的有效方法。需要注意的是，在此时，行业的领先者往往会走在前面更新产品。所以你必须充分发挥“船小好掉头”的优势，摆脱大品牌制定的游戏规则。不怕他步步领先，只要我有差异就有赢得希望。

让顾客跟着你向前跑

　　许多企业总是习惯跟着市场先行者的脚步亦步亦趋的前进，按照领先者设定的游戏规则拓展市场，但是可能包括一些所谓的市场先行者有时可能都会固步自封认为自己已经找到了产品的卖点。真的是如此吗？显然不一定。

　　当你看着有一天一个建立在你现有产品基础上的新的市场分割时你可能才会醒悟过来：“原来还可以这样？！！”所以继续的发掘现有产品的深层卖点，可以使你的营销工作变得更有意义，对你的盈利率也会产生巨大的影响。

　　美国阿姆公司和汉默公司生产的小苏打牙膏占据了美国洁齿市场5大前列品牌之一的原因是什么？在牙膏大战的硝烟中，阿姆公司和汉默公司花了许多时间教育消费者“你在刷牙时能获得一种更彻底更清洁”的感受，——“使您的牙齿象刚刚被牙医专家清理后的感觉”激发消费者对这种牙膏的需求欲望。

　　一段时间后，消费者的欲望被带动了起来，阿姆公司和汉默公司理所当然的成为这个新的分割市场的领导者，并且现在正有大批的追随者蜂拥而入欲分杯羹。

　　强生公司的婴儿用爽身香皂原本是专为婴儿提供的一种清洁保健皮肤的产品，但是在市场策略的检讨和对顾客需求变化的研究中，强生发现现在成年人对保护皮肤越来越重视，甚至一些生产化妆品的企业在他们的广告宣传中以“象婴儿皮肤一样柔滑、白皙”这样的由头来。

　　于是强生公司决定将这种爽身香皂来一次大胆的细分市场诉求“成人使用效果也非常好，它将象呵护婴儿的皮肤一样使您的皮肤获得细致深层的护理”。此举居然大受成年消费者的追捧，成为护肤香皂的新宠。强生公司成功的为产品找到了新的卖点，赚取了新的分割市场的利润

拜耳公司的成功案例则是为他曾经辉煌的拜耳阿司匹林找到了新的市场。众所周知拜耳阿司匹林曾经一度是止痛剂品牌的领先者，但是随着泰诺、阿迪威尔等品牌的出现，拜耳品牌的地位受到了极大的威胁。

　　于是，拜耳一面在这块市场上与这些市场入侵者争夺市场份额，另一方面却在积极的寻找着可以实现差异化的产品需求，以建立新的需求市场分割。

　　经过不懈的努力，90年代中期拜耳发现拜耳止痛剂加上合理的饮食和锻炼能够使第二次心脏病发作的机率降低50%多，这不吝是一个重大的发现。

　　于是拜耳公司紧急组织医学专家进行反复试验获取数据，取得证实后，拜耳公司毫不客气的把从未患过心脏病的消费者全部囊括其中声称拜耳阿司匹林新片剂“不但依然具有止痛功效，而且对于防范心脏病的发作和具有明显的效果”。结果拜耳阿司匹林的销量一再窜高，并在市场上赢得了“永久品牌”的称号。

秘诀：

　　顾客对某种产品的需求看似是固定的，但欲望却是无止境的。当企业在勘测顾客需求心理时，不要仅仅停留在顾客现在需要什么？或者以后顾客还会需要什么上去考虑。而是要多想“顾客的欲望是什么？”才有希望。