谈到差异化与目标集聚战略，当前有一种时髦的但也是不好的倾向，即呼吁企业应主要通过培养核心技术与高技术来获得差异。不顾财力与技术水平提前开发新产品往往会输得很彻底，有人评论“熊猫开发手机是一个闹剧，自已把孩子从产房直接送到火葬场”。前一阵子，呼吁VCD业开发自已的机芯以培养核心的声音喧嚣一时，其实VCD企业非不想为也、而是不能为也，理论家站着说话腰不疼，我们不能被一些听上去时髦、似乎很有道理实际上很荒谬的东西迷住。当然象长虹这样的企业，除了以总成本领先战略来控制低档机市场的同时，还应通过培养核心技术争霸３８英寸、纯平等高档机市场，因为长虹的年纯利已在２０亿以上，有足够的财力与技术人才贮备。

　　差异化首先应着眼来比较优势进行切入，比如家电业以完美的售后服务和产品更适合中国消费者需求来与国际品牌形成竞争优势。其实对国内很多企业而言，最有能力进行差异化的的途径是对本土市场的深刻了解和对消费者细腻、人性化的关怀。在消费低迷的市场环境下，通过深入研究消费者，挖掘潜在需求，可以进入很多无竞争领域。背背佳、祝强降压仪、安必信减肥器、海尔“小小神童”、“红薯洗”洗衣机都是凭空创造出一个新市场。其实市场空白点与未被发现的潜在需求还很多。

　　此外，国内企业进行差异化与利基营销的着力点主要在产品与技术，天地就会很窄，其实差异化的视角应该放在企业价值活动的全过程，如针对采购、工艺、产品设计、技术、品牌创立、销售通路、售后服务都可以创造差异化，这样就会豁然开朗、如鱼得水。企业完全可以根据产品的特点、企业的财力、人力资源、通路能力等要素优势寻找一种最能让客户认可的角度进行主要突破，创造出极具竞争力的优势。

　　售后服务

　　如海尔就把握住了电器再好也要维修，只有“星级服务”才能永久性地熨平消费者心中的疙瘩，开创了家电售后服务的新标准，获得了消费者真诚的爱。尽管海尔的成功还有善于挖掘潜在需求、广告与通路操作均属不错等原因，但优异的售后服务对提升海尔美誉度的贡献度最大。我们对海尔品牌的多项美誉度指标进行过调查，售后服务的认可度为4.25，技术、品质、亲和力、创新力的认同度均低于4.25。（注：5分为十分满意）海尔的案例给我们一个启示，创造差异的途径是多种多样的，如售后服务也可以创造核心竞争优势，只要售后服务是你的产品的消费者购买时非常关注的要素。

　　分销通路

　　Dell行情迅速飚升，主要是选准了一个主矛盾：PC业要尽量降低价格动荡不安带来的芯片、内存等贬值的风险，Dell在PC业首创了直销方式，以短通道与 迅速出货卓有成效地降低了此类风险；同时不同用户对PC的需求有较大的差异，大规模运算者对芯片的要求特别高，现游戏者与设计师对内存要求很高，配置可选的服务让不同用户各得所需，创造了神话般的营销奇迹。

　　去年纯净水业许多品牌通过低价出货压满分销商的仓位达到通道的排他性来进行竞争，因为纯净水能否成功的关键是把货铺到每一家父妻老婆店；娃哈哈非常可乐就是利用自己辐射农村市场的通路优势与可口可乐、百事可乐竞争；TCL一直以有高效、覆盖面逛的营销网络而自豪。

　　设计

　　如果设计上具有竞争者无法企及的优势，通过设计来差异化不失为妙策。瑞士漠视石英技术的突破，低档表市场被日本人打败了。瑞士人审时度视发现，日本人尽管与美国比技术创新能力并不强，但在成熟技术基础上形成出色的制造能力，并把产品造得很优秀方面，全球罕有匹敌者。

　　设计艺术需要以深厚的文化底蕴为支撑，日本的文化较肤浅，其设计艺术自然缺乏品位与深度。日本人尽管经济上很发达，似乎很高傲，其实骨子里很自卑。因为日本连自己的文字都没有，在泱泱中华文化面前有很大压力。德国总理有雅量在波兰跪下来谢罪，就好象我们在生活中常常看到的一位十分有涵养的、自信的智者，虚怀若谷，对自己的错误勇于承认。而日本人就象一个蛮汉，心虚得很，连铁的事实都不敢承认。日本人生产的香水质量不算差，但怎么也卖不出法国香水的价格，因为香水的价格主要依赖于心理价值和文化历史，法国的很多奢品品牌渊源于十六、七世纪豪华的宫廷生活才有这么高的身价。一瓶娇兰香水、一个路易威登旅行包之所以能卖上万元，是因为当年娇兰、路易威登分别为拿破仑的老婆约瑟芬皇后定制过香水与旅行包。知道了娇兰、路易威登的来历，就不难理解为什么日本无法诞生贵族品牌。

　　瑞士钟表业经过比较发现，与日本相比，自己在文化与设计方面的深度是日本人难以望其项背的。应该把这方面的优势移植到钟表竞争战上，故有了一个举世瞩目的品牌“斯沃琪”的诞生，斯沃琪首创了手表时装化的概念，其取胜不是靠制造得好而是靠设计得前卫、浪漫、激情。