1、被管理者的管理经验
　　问：海尔是以管理著称的，记得以前采访您时，我曾问过：“您的管理经验从何而来？”当时，您不假思索地回答：“从长期担当被管理者而来。”这句话给我留下了很深的印象。现在，海尔的管理经验在中国企业界广为传播，如果我们从答先生的回答来寻访海尔的管理经验，我们想知道十几年或二十年前，答先生作为一个被管理者，当时您究竟总结了什么样的经验？
　　答：我到海尔以前（1984年前）在青岛市家电公司工作，再往前是在工厂。我是老三届，毕业之后就进入工厂，从工人开始做起（1968年进厂）。我当时对管理根本就没什么认识，现在回想起来，那时体验最深的就是上下级之间最大的问题就是没有一种信任。其实在我自己做了管理者之后，我想最重要的就是“被管理者最需要管理者对他的信任，反过来说，管理者其实也非常需要被管理者对他的信任”。当时，有一件事给我印象非常深而且感触也很深，那时全国在搞一个“推广华罗庚的优选法”运动。全国搞这么一个运动，宣传推广、办学习班，之后又要贯彻、学习，还要有成果。工人那时（“文革”期间）对“推广”感到很新鲜，有的也想在实践中搞一些，但它并不是一个可以立竿见影的东西。由于当时上级要求“必须马上出成果”，结果贯彻没几天就开始统计“成果”了，后来还组成了一个锣鼓队到车间里去宣传有多少多少项成果。当时工人就感到（上级）像演戏、开玩笑一样。
　　从这件事联想到其他事上，结论就是：“所有干的事都可能是假的”。被管理者和管理者建立不起信任，所以就是一级糊弄一级。在我到冰箱厂之后，在这点上我就非常注意了。我要求“你管理的、吩咐的事情，如果你做不到就不要说；能够做到什么程度你就说到什么程度；或者说你说到什么程度就必须做到什么程度”。所以，到了冰箱厂后一开始就把所有的规章制度都先放到一边去，重新制定了一个十三条；例如“不准在车间大小便；不准偷紧俏物资……”现在看来这些已没什么意义，可对当时来讲却是有效的。既然规定“不准在车间大小便”，如果找到一个在车间大小便的，找到之后就要公布、处理。这样做的目的就是要树立工人的一种信心，也是建立工人对你一种信任。
　　冰箱厂刚开始起步时，这一下起了非常大的作用，并不是因为你处理了一个不按你规章制度办的人，而是下面的工人会感到今年一年之中换了四位厂长（我是这一年中的第四位，他们已经没有信心了），只有这个厂长是“言必行，行必果＂。
    2、不想与海尔有缘
　　问：您是那一年的第4位厂长，是什么样的机会使您与海尔结缘？
　　答：我当时是不想有缘，结果反而有缘了。因为当时我在青岛市家电公司做副经理，专管技术改造，也分管冰箱这个项目。冰箱厂我也经常来，也看到实际情况非常差，工厂不像工厂。我当时不想来，到这来干什么？所以我就尽量帮助他们，希望帮助他们树立信心，这样我就可以回到公司去，不管这些事了。但是越帮，他们就越往后退，三搞两搞把这事变得到我的头上来了。
　　我当时也很矛盾，回去和爱人说：“你要做好思想准备，在那里如果干不好，可能也回不了公司了。”多少年过去了，有的朋友看见我还保留着工厂1984年时的很多照片和录相资料片，以为我当时就在考虑为自己的将来树碑立传。其实，当时拍照片的意思是将来万一（冰箱厂）干不上去，我就可以拿出这些照片来证明：“这么差的地方，谁能干上去？”
　　问：看来当时您也并不完全是雄心勃勃要来干番事业，也曾经历了一个比较矛盾的心路历程。从1984年海尔刚刚起步至今，海尔已经经历了14年的发展历程。1984年也正是中国城市经济体制改革刚刚起步的时候，在大家都在摸着石头过河的年代，海尔当时有没有遇到体制与市场行为的激烈冲撞？