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海尔研究（37）：在商业丛林中，最适者生存           ★★★ 【字体：小 大】
海尔研究（37）：在商业丛林中，最适者生存

作者：佚名     人气：218    全球最全的财富中文资源平台

海尔会不会是中国最危险的、最可能走下坡路的企业？张瑞敏被称为“中国最成功的企业家”（《财富》杂志），解读海尔管理方式的书籍不断出版，海尔成为全球商学院研究的成功案例……按照哈佛商学院的唐纳·萨尔（Ｄｏｎａｌｄ Ｎ． Ｓｕｌｌ）所总结导致成功企业失败的7种因素（ＣＥＯ成为封面人物、受到管理大师盛赞等），的确有几条挺适合海尔。当然，这里只是借用海尔来做一个假设，可以换成国内外任何一家成功企业的名字。
    实际上，18年来海尔经历了多次经济环境、市场格局的剧变，每一次都证明自己是最适者（ｆｉｔｔｅｓｔ，最适应环境，借自达尔文“适者生存”）。海尔的战略变迁经历了三个阶段，每一阶段都突破之前的成功局限，契合当时的市场环境变化，并且具有战略远见：从1984－1991年间的品牌战略，到1992－1998年间的在泛家电业的多元化战略，再到从1998年开始至今仍在推进中的国际化战略。海尔现在推行ＳＢＵ（ｓｔｒａｔｅｇｉｃａｌ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｕｎｉｔ 策略事业单位）也正在组织层面塑造最适应的企业，ＳＢＵ的实质是“人的再造”，把每一名员工都变成一个合格的“小老板”，ＳＢＵ可能帮助海尔打破因过去的成功在企业内部形成的积弊。
    如果唐纳·萨尔了解海尔，他很可能会把海尔作为最适者的典范，与固特异、诺基亚、康柏等一起列在成功者部分。有点反讽意味的是，康柏现在已经成为惠普公司的一个部分，幸好唐纳特别注明，这些企业的成功只是指在所研究的时间区段内。唐纳·萨尔的主要观点是，外部环境发生急剧的变化时，昔日的成功模式可能成为今日的桎梏，在商业丛林中，那些最适者生存，那些因时而变的企业能持久成功。
    中国正在经历转型，企业界尤其如此。典范企业、新兴企业、民营企业和国有企业都在寻找出路，尽管目的各不相同。诸如海尔、联想等典范企业试图变得更为强大；突然暴露在公众视野的成功民营企业在试图变革自身，造就它们成功的外部环境已经不复存在；中国移动、中国电信等过去的垄断型企业正在适应进入市场环境、学习按市场规则办事……
    与唐纳·萨尔所预设的大前提“企业沉迷于过去的成功模式”不同的是，很多中国企业并没有明确地总结出自己的成功模式，它们甚至对自己在管理上成功没有多少信心，都在试图学习西方的管理方式，这可能使得中国企业摒弃过去的成功模式更为容易。中国快速变化的商业环境使得这种变革非常迫切。
    当然，不管这些中国的成功企业如何看待自己过去的成功，它们都有着自己的成功模式，由它们过去的投入资金、人事决策、与资源供应者建立关系、公开主张等行为所塑造，并且在企业中持续发挥着巨大的影响力。一般来说，随着时间的推移，成功企业往往有了一种致命的惯性，越成功的企业因体重越大而惯性越大，唐纳·萨尔所总结的由“成功模式”ｓｕｃｃｅｓｓ ｆｏｒｍｕｌａ　到“行动惯性”ａｃｔｉｖｅ ｉｎｅｒｔｉａ　的企业失败规律有助于中国企业发现那些阻碍成长的因素，并作出有效的变革。他认为，企业成功模式由战略架构、资源、流程、关系和价值观等交互运作而形成。如果不随环境而变化，战略架构变成眼罩，资源开始僵化变成重担，流程变成例行公事，关系变成桎梏，价值观变成僵化的教条，而连接各要素的环节也会变得愈来愈紧。
    既然优秀的企业领导人已预见未来的变化，且很快做出响应，为什么企业还会失败？这是因为这些掉入行动惯性的陷阱，即企业管理层加速沿用过去成功模式应付巨变，即世界已经改变，他们却仍然沿用以前的那套方法，而且用得更加积极。情况就像车子的后轮陷入泥潭中，作为司机的ＣＥＯ猛踩油门，车子反而越陷越深。

    从成功模式到行动惯性
    “一个当初被我们创造、强化，或者曾经改变的机构，如今却让我们感到束手束脚，面对这种情况，我们该如何应对？”英国社会学家吉登斯曾提出这样的问题，他说，“人们采取行动创造这个持久结构，而这个结构又约束人们未来的行动。”成功企业正是处在这样的情况之中。
    企业成功之后，顾客、员工、投资者、甚至模仿者都被吸引过来，这反过来强化了管理层对过去的成功模式的信心，并加强及扩大原来的行动。外部竞争、技术、政策等外部环境不发生变化，成功模式仍可以套用，但如果外部环境剧变，他们越努力，可能在失败的路上走得越快。
    战略架构变成眼罩 战略架构决定领导人和员工如何解释外部竞争环境，它是对这样一些问题的回答：我们属于哪一行？谁是最具威胁的竞争者？战略架构可以帮助企业领导者聚焦，但也遮住了他们的眼睛。在战略架构的指引下，领导者一直注视某个事业或单一方面，他的眼光就被局限于此，看不到现有领域之外的机会与威胁。
    资源开始僵化变成重担 资源包含有形资产，如工厂或设备，也包含无形资产，如品牌与技术。由于资源具备耐久、专业化与非流动的特性，将约束公司的行动方向。拥有宝贵资源的公司，将从中获取源源不断的利润。竞争环境的变化可能降低现有资源的价值。环境一发生改变，现有资源即可能让公司陷入行动惯性的陷阱。领导人迟迟不肯重新配置资源，担心将损害获利能力。要基础稳固公司的领导人放弃现有资源，等于迫使他们一切重来，即便他们愿意这样做，也比新创公司落后一步，因为新创公司已取得先发制人之优势。塑造了公司现有战略架构、流程、关系与价值的资源，通常是使公司陷入行动惯性的元凶。
    流程变成例行公事 流程也是一家公司成功的要素。当发现某个流程用起来很顺时，通常就会停止实验，选择好用的流程。大家自然会越来越习惯，不愿意改变。在创业初期，许多创业者并不坚持既定的做法，而是看情况随时改进，因而获得成功。当企业逐渐走上正轨时，如果大家做起事来依然无拘无束，所有事情都要一改再改，企业很难发展。这些流程被一做再做，将会变成本能，不再被认为是帮助企业达到目标的工具。当外部环境发生变化，需要作出改变时，过去提高效率的流程将使得组织具有极大的惯性，难以快速调整。
    关系变成桎梏 企业过去的成功依赖于两种关系：与顾客、投资人、政府、供货商，及有能力取得公司未拥有重要资源的生意伙伴的“外部”关系；以及各事业单位，例如构成组织架构图各元素之间的“内部”报告关系。如果关系一直未改变，久而久之就会变成桎梏，让组织失去弹性，而让领导人陷入行动惯性的陷阱，组织内部各单位之间的关系也会逐渐僵固。
    价值观变成僵化的教条 企业创立之初常常有一套不断强调的价值观，价值观可培养忠诚员工，让顾客和公司的关系更紧密，吸引合作伙伴，联系分散在不同地点的分支机构。但是，公司逐渐成熟后，企业创始人一再强调的价值观，常会演变为僵化的原则与规定，收录在厚厚的员工手册内。它往往不再能鼓舞士气，反而会有压抑作用，不再能集中力量，反而强迫大家无意识地服从。

    不论是否还符合竞争需要，成功模式逐渐自己产生了生命，公司一再沿用这些过去管用的成功模式，根本不质疑它们的合理性与适用性。那些持续成功的企业都非常了解这一点，并不断以体现战略远见的行动谨慎地挑战自己的成功模式：不鲁莽采取行动，在行动之前了解行动的意义。

经济观察报 作者：康力
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