一年又一年，青岛的海尔集团总是不断传出令人振奋的消息：集团去年的全球营业额实现602亿元，出口创汇4．2亿美元，同比增长50％；集团已在美国、意大利、摩洛哥等地建立13家工厂，在海外有8个设计中心，4万多个营销网点，12家海外销售公司，在全球大部分地区实现了设计、生产和销售的本地化。海尔产品打入了欧洲15家大连锁店中的12家，美国十大连锁店中的8家；至去年底，海尔窗式空调占美国市场的8％，小型冰箱占38％，而冷藏酒柜和冰柜的市场占有率达55％；欧洲监测公司最近发表的市场信息显示，海尔冰箱在全球市场的占有率为5．3％，仅次于美国惠而浦公司，居第二位，洗衣机的占有率位居第三。
    这一切，放在中国加入WTO、国内企业面临全球化竞争的背景之下，自然更引人关注。
    “海尔国际化”与“国际化的海尔”
    海尔集团较早就将自己摆在一个与世界上强大的国际化公司竞争的局面中，不退缩，不消极应战，而是主动迎接挑战。他们定出了“让海尔产品具备征服全球市场每一个角落的能力”的高目标，采取的方法是：先改变自己，以“海尔的国际化”，来成就“国际化的海尔”，最终实现设计、采购、制造、营销和资金运作全球化。
    海尔集团发展目标有“3个1／3”：1／3国内生产国内销售，1／3国内生产出口海外，1／3国外生产国外销售。“无内不稳，无外不强”。如果在国内没有竞争力，就不可能打到国际市常如果国内市场做得很好，而不进入国际市场，那么优势也是暂时的。海尔到国外打市场，曾经非常艰难。有人说：“国内有很多‘肉’可以吃，为什么要到国外去啃‘骨头’？”集团首席执行官张瑞敏却认为，如果中国企业都在国内吃“肉”，那么这块“肉”很快会成为“骨头”。
    从20世纪90年代初开始，“海尔”出口家电产品到海外，坚持打自己品牌。90年代中期，集团开始着眼于在海外拥有自己的生产基地和销售网络。“先有市场，再建工厂”。1998年底至今，他们利用10多年产品大规模出口累积的国际市场进入经验和品牌影响，开始整合全球资源，进行海外投资、跨国经营。
    张瑞敏这样分析中国家电业未来的形势：“加入WTO，虽然会给出口贸易带来便利，但是，一些发达国家将制订更高技术标准，利用非关税贸易壁垒维护本区域的市场资源。比如，美国的能耗标准每两年提高一次，近年又提高了对进口产品包装的要求。要降低进入成本，避开壁垒，就需要到国外设厂，在它的本土生产符合其标准的产品。”
    在美国设厂这两年，海尔受益匪浅。比如，可以最先设计出适合美国消费者的产品，可以提前达到美国制定的新能源标准，可以加入美国的家电协会，获得最新行业信息，和同行广泛交流等。本土化给零售商传递的信心，其效应更是难以计量。最重要的是，在美国占据一席之地，对“海尔”国际化战略具有重要意义。
    与国际竞争强手合作
    据介绍，海尔参与国际竞争战略分三步：通过整合全球的资源来实现国际化；在此基础上实现国际市场本土化，即品牌的本土化；再在这个基础上，寻求与国际竞争对手的合作。
    张瑞敏说，经济全球化时代，和对手的关系不再只是你死我活，而是可以竞争合作，双赢乃至多赢。