1. 海尔把1999年定为自己的“全球化年”，这一年中，张瑞敏与海尔得到国际舆论的不断喝彩，是上述称呼显得名副其实。在“全球化年”中，海尔最大的一步莫过于在美国独资建厂。1999年4月30日，海尔开始在美国南卡罗来纳州的坎登（Camden）建设它在北美的第一个家用电器的生产基地。记者曾经问张瑞敏在美国办厂有什么意想不到的困难？张瑞敏认为其中一大困难就是海尔的管理会不会外国人所接受，中美有文化差异，不光是文化差异还有制度上的差异。美国的工会、美国的工人本来对中国就有一些敌视或者有一些误解，都可以误打到海尔的头上来。而海尔最好的办法的就是借鉴多方面的东西，包括中国企业在那里的失败教训，包括其他外国企业在那里的成功经验。张瑞敏笑着说：“因为连哈佛都用案例来教学，我们何必自己闷着头来想呢？”
    2. 再一次访谈中，张瑞敏被问及美国的海尔如何协调并实现产品设计、生产和销售的当地化。张瑞敏坦言，在美国的海尔，部门的领导与自己的成果挂钩，海尔在美国的工厂雇的就是美国当地人。海尔对美国的雇员是有指标，有要求的，并不是他们完成了多少销售额就可以了，而是要在美国建立信誉、建立网络。在美国成立了美国海尔贸易公司，经理有25万美金的年薪，而且这仅仅是底薪，做的好的话还有加薪的机会。张瑞敏说：“我付出这么大的代价，你要我的钱，我要我的效果，你必须能拿出效果供我考核。”
    3. 海尔的全球化理念正在一步步的向前推进，而世界各地的海尔也正积极的进行着本地化的改良。张瑞敏在接受记者访问时谈到：“海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。”海尔认为真正的国际化应该是当地融智，也就是说人力资源应该主要用当地的，因此美国海尔的员工都是美国当地人。张瑞敏做了有关美国和日本公司的比较，发现美国公司往往会比较成功的进行国际化，其原因是日本公司很难接受外来人，而美国公司则敢于让当地的员工放手大干。海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化，海尔希望实现的不仅仅是一个产品的移植，而是在当地扎下了根并成长为茂密森林的海尔。
    4. 跨国公司在中国的成功给张瑞民意很大的启发。他说：“在海外不管有多少公司和工厂，关键是能不能做到利用当地的资本，利用当地的人力资源，也就是能不能在当地融资、融智。能够做到这一点才是真正的国际化企业，如果不能够做到，不管你设立多少工厂，那仅仅是一个在海外拥有很多工厂的一个企业。”
    5. 张瑞敏看重思维的国际化、行动的当地化，这可以从宏观的发展和具体运作这两个层面来分析。
    6. 贾迈尔和亚默瑞是海尔遍布海外的经理人队伍中的两位代表性人物。目前，海尔在全球的设计中心、制造工厂、营销网络，聘用的大都是当地化的人才，随着海外业务的拓展，已经形成了一支海尔的全球经理人队伍，为海尔加速成为国际知名品牌打下了坚实的基础。
    对于国内欲向海外投资的企业来说，首先感到困难的，是缺乏高水准的跨国经营人才。在此问题上，我国多数投资企业都是从国内派遣相当多的人员前往海外子公司，实行“大包大揽”，这就容易产生两方面的问题，一是派出人员因待遇问题二“跳槽”不归，二是又派出人员全盘把持企业管理，影响当地员工积极性和市场开拓的深入程度，并最终影响企业的收益。