IT公司的新一轮革命开始了——戴尔公司在瞄准对手做出战略调整方面可以尽情展示胆识，问题在于，单纯保持一贯的低价政策未必就能获得优势
    戴尔先生的自我改造
　　迈克·戴尔（Michael S. Dell ）曾亲身经历了IT公司CEO的劫数：由于过于注重销售额所带来的漂亮财报数字，内部管理会一团糟——
　　比如，除了他自己和总裁罗林斯（Kevin B. Rollins）对公司无比热爱外，高层管理团队很少有人对他们表示忠诚，而且不满的情绪也一直在办公室里面传播，至少有一半以上的雇员表示如果有更好的机会，他们会选择跳槽——尽管当时戴尔公司（Dell Inc.）在市场上迫使对手节节败退。
　　这很大程度上与戴尔和罗林斯太过个性化的领导风格有关——在公司员工看来，38岁的CEO戴尔不能把自己的情绪和工作分开，而50岁的总裁先生则是一个独裁者，他让大部分的员工见到他时，都会想到“敌人”这个字眼。
　　转折点是一次二十位高层经理参加的会议。戴尔第一次在公司如此多的核心成员在场的情况下开展了自我批评，他承认自己的性格内向，而且有时害羞的心理会给他人造成很不好的影响，在历数自己的性格缺陷后，戴尔发誓，要开始建立一个紧密的团队。
　　这些煽情的举措起到了效果，很多人当场就原谅了戴尔以前给他们带来的不愉快，并在会后真正投入了团队建设工作。公共部门销售主管伯蓝恩·伍德（Brian Wood）甚至开始认为，戴尔从此改变了柔弱的形象，成了一个强人。
　　随后，戴尔趁势打铁，和每一个部门的经理开展了交谈，并把会议录音在全体员工大会上播放，当然对罗林斯，戴尔也委婉表示，在他做出决定之前，最好听听其他人的意见。
　　情况慢慢好转，销售业绩也逐步提高，然而戴尔还是选择继续体现他的强硬，在一次亚洲销售部门完成业绩后的酒会上，戴尔冷静地对下属说“庆祝的时刻最好只有五秒，接下来还有很多工作”，随后他送给马来西亚的主管一双他曾用过的旧跑鞋，暗示他马拉松才刚刚开始。
　　最终，戴尔公司用两年的时间被业内公认为具有最佳管理经验的高科技巨人，虽然整体管理水平看上去依然不如传统行业里的蓝筹大佬。不过相比其他IT公司的CEO对管理方面的问题总是耸耸肩，摊开双手，然后说“不要怪我，要怪就去怪行业不景气”的态度相比，戴尔至少用热忱重新赢得了员工的心。
　　现在戴尔越来越喜欢把公司出现的问题明朗化，然后迅速解决。他曾经撤掉了一个服务器部门的主管，因为他拒绝透露自己部门的销售问题，尽管在他的任期把销售额提高了16％，然而戴尔认为他应该做得更好。
    瞄准IBM
　　在戴尔进行了管理者的自我转型后，接下来要证明自己是个战略家。戴尔对公司有了新的要求——在让PC单价降低的同时，使公司的利润上升——唯一能同时满足这两个条件的出路是，必须在其他领域获得利润，这意味着公司要在发展战略上做出更大胆的选择。
　　19年前，戴尔在学校开创直销模式卖PC的时候，就把IBM当成了对手。由于一直坚持这种模式，戴尔公司成为IT史上发展最快的公司之一，现在公司给投资者的回报率在40倍左右，远远超过了IBM、微软、沃尔玛和通用电气，而他自己的身价也高达170亿美元。
　　然而今非昔比，作为戴尔赶超目标的IBM当时还是一个硬件公司，软件和服务并不突出；如今，IBM已然在服务和硬件上都取得了骄人成绩。