所有的目光都在注视接替了倪润峰的赵勇将把“三把火”烧到何处。
　　在上任的第35天，这位新董事长把自己在2001年5月离开长虹前撰写的工作总结发给了所有的中层干部。“将原稿未做修改呈送给各位，意在抛砖引玉，引发各位对长虹的战略作更多的思考”。赵勇在新作的序中如此解释自己的举动。
　　而“战略”，一直被认为是赵勇与倪润峰最大的分歧。
　　至少可以肯定的一点是，在离开长虹三年多的时间里，赵勇始终没有放弃这块“砖”。
　　最终未能实现期望中的产权改革，倪润峰黯然告别长虹。外界舆论也常把长虹的低迷归因于产权问题所带来的体制束缚。
　　但赵勇对此有着不同的看法。他要把产权改革先放在一边，先从经营机制上下手。在8月中旬召开的经营机制改革动员会上，赵勇说：“长虹的经营机制改革成功与否，关系到长虹未来三五年的命运”。
　　放权
　　倪润峰的霸气和凌厉一度让人们将他的名字与长虹划上等号，权力也不得不集于一身。而按照长虹一位负责人的说法，当企业规模小、产品线单一的时候，“集权制”有它的好处，但当长虹已经成为一个今天这样规模的大企业时，它的弊端也就日益凸显：当一个问题出现后，它必须依循一个相当长的链条传递到顶端才可能最终解决。这样的方式也不可避免地造成企业各部位的步调无法达到一致。反应速度慢、效率低、资源难以优化——这就是让长虹在研发、生产、销售各个环节均慢于竞争对手的本质原因。
　　与“集权”相对应的只有“放权”，这也是赵勇一贯的主张。只是这一次，作为新成立的“公司改革推进小组”的组长，他可以加上自己的手劲儿。
　　赵勇第一个要“削权“的对象就是总部。此前，由各种职能机构共同构成的长虹总部，需要管理从计划、财务、采购、质量、人力资源直到产品销售的所有过程。
　　“长虹的视听和电池两块产业这几年发展得并不好，但是你追究寇化梦和郭龙的责任，他们不服气，因为计划是经济运行中心下的，物资是物资部门采购的，产品是销售部门去卖的，而对于电池和视听公司，只是将产品生产出来就行了。”这是赵勇亲口所举的例子。
　　赵勇的新思路是把这一类均可归为“过程管理”的职能下放给未来公司组织体系的中心——产业公司群。新的公司总部由公司管理层和四大职能体系（战略发展、综合管理、职能服务、销售管理）共同构成，总部将退出具体的产品经营，转向目标管理。
　　各个产业公司获得从总部“下放的”权力后，要自己设计生产计划，要自己核算成本和利润、要自己负责产品的质量、要自己招聘和管理员工、要自己组织销售产品（只有彩电除外）。它们的角色已不再是单纯的生产者，而是经营管理者。
　　在这个变化中，各个产业公司的一把手要对自己的产业完全负责。也就是说，如果未来视听公司和电池公司的业务仍提高不上去，追究寇化梦和郭龙的责任时他们就得“服气”。
　　战略
　　根据长虹2003年年报，在主营业务中，彩电销售额为111亿元，空调的销售额为11．4亿元，其他所有的产业加起来销售收入为18．8亿元，只占销售总收入的13．33％。这个数字意味着当彩电业务陷入困境时，其他的业务没有能力“救主”。
　　据长虹一位负责人透露，赵勇对于长虹产业最核心的理解是——传统的彩电业务市场成熟、成长性不大而且正陷入困境。长虹产业发展的出发点应该是，在保持传统产业的优势和领先地位时，必须尽快发展其他的业务来支撑企业的业绩。
　　实际上，在长虹的业绩陷入困境后，长虹曾数次希望通过升级换代电视业务增强竞争力，为此，他们也曾推出过令人耳目一新的背投产品。但正如赵勇所说，彩电市场的成长空间已很有限，背投以及后来的数字高清只能保持长虹在电视行业的优势和领先地位，但对长虹整体的业绩难以起到巨大的推动作用。时间和事实都证明，长虹必须依靠新的产业来增加公司的销售收入和利润。