“长虹就像一个刚毕业的大学生，正在寻找释放自己能量的途径。”长虹集团新闻发言人刘海中认为，建厂已经46年的四川长虹此刻正处于青春期，其20年来资本积累的完成将为长虹提供一个伸展才华的舞台，“真正的高峰正在到来”。
    但当记者将这番话讲给业界人士听时，得到的反应却不免尴尬。毕竟，已经身宽体胖的长虹现在正经受着多方面问题的困扰，特别是在2001年6月，复出不久的长虹总裁倪润峰就公开对媒体宣称：“长虹病得不轻！”不管是MBO还是企业重组，长虹在捍卫其“王者”之道时所要走的路子同样是难以一帆风顺，或许，这也正是60岁的倪润峰现在还没有计划做总结、写传记的原因之一。
　   价格战：从领先到滞后
    价格安全理论认为：一个企业发动价格战必须考虑五个基本问题：一是降价能否扩大本企业产品销量，占领更多市场；二是降价是否以牺牲利润为代价，如果要牺牲利润，是否有新的利润产品接替来支撑企业的利润缺口；三是能否成功淘汰竞争对手；四是是否引起恶性价格战导致全行业亏损；五是价格战是否是以特殊服务为代价，是否影响企业品牌形象。
    1985年长虹与松下合作引进第一条自动化彩电生产线，当年的彩电销售总量只有10万台；而2003年的销售总量已经达到1200万台，全球用户累计突破8000万。在讨论这家地处偏远内陆绵阳的国营小企业，如何发展成为品牌价值达到267亿元的彩电大王时，有一个词是需要反复出现而且强调的，那就是“价格战”。事实上，中国的彩电业能够发展到今天，谁也不能否认长虹价格战所起到的作用。
    “让长虹人印象最深的就是价格战，其中关键原因是长虹由此从一个挑战者成长为一个领先者。”在长虹已经工作了18年，进过车间、干过销售、做过管理的新闻发言人刘海中深有感触。的确，在长虹采访时，从管理层到一线的销售人员，当他们谈起长虹的价格战，满脸都是一种骄傲的神色。
    长虹第一次价格战发起在1989年，降价幅度为600元。“通过这次价格战，我们使中国的彩电价格归于合理，实现了中国电视业由黑白向彩电的升级，实际上是将高消费税让利给了消费者。”而长虹从此次降价中的收益是市场占有率迅速扩大到了8%，在以熊猫、黄河等为代表的十几个国产品牌的夹缝中找到了一条生存之路。
    第二次价格战掀起于1996年，当时彩电关税由35%下降到23%，蜂拥而入的洋货充斥国内市场。长虹再次出手不凡，降价幅度为“惊人”的700——800元，使长虹的市场占率猛增到35%，成了名副其实的中国彩电第一品牌。在财务上，虽然利润摊薄，但由于其成倍增加的销量，总利润并未受到影响。
    但正如许多管理专家所说，“价格战是一把双刃剑”，长虹在此后发起的几次价格战，终于造成了自己的致命伤，其结果是只见价格降，不见销量增，利润则几乎消失殆尽，长虹迅速陷于危机之中。
    当时，四川省政府为了使长虹走出低谷，对长虹人事进行了适当调整，但新人上任8个月仍未见起色，于是倪润峰重新出山。他复出后的第一个动作便是再次掀起价格战，使彩电价格跌到了成本线上。而长虹的股票，则由效益最好时的每股收益2.97元，下跌到了2001年中报每股收益1分钱的尴尬境地，下降了差不多300倍，让人感到长虹大势已去。