自从雷富礼走进位于辛辛那提市的宝洁全球总部11楼办公室，就意味着这位身经百战的宝洁新锐领军人物，将为宝洁未来的战略发展进程带来深远的影响。　
　　其后不久，宝洁的首席运营官柯凯锐来到中国进行他的例行巡视，面对各竞争对手掀起的风起云涌价格战，“在中国市场价格是关键”是这位首席运营官离开中国时留下的最意味深长的结语。
    价格利刃肢解宝洁
　　众所周知，在中国市场，1992年～1996年是宝洁的黄金时期，很高的品牌溢价能力使得宝洁独家雄踞高端市场，傲视群雄。
　　但是，从进入90年中期开始，面临着世界级对手和中国本土新锐竞争对手的打压攻势，宝洁各品类的市场增长速度开始逐渐趋于放缓。
　　许多中国本土日化品牌成为了狙击宝洁的主要力量，如果将他们的名单开列出来，远比宝洁的产品系列还多。尽管他们的实力通常只允许生产宝洁产品线上的一个或者几个产品，但最终却对宝洁形成了合围蚕食之势。
　　而且更糟糕的是这种合围蚕食的手段，更多的是体现在降价策略上。
　　擅长低价竞争的联合利华，首先在这个策略转换中起到了非凡的作用。
　　“如果价格长期背离市场需求，产品就必将被消费者所淘汰。”联合利华的声音无疑证明他们已经找到了在中国市场获得胜算的最佳策略就是价格策略。
　　为了降低成本，联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩，譬如进行了针对降低物流成本的运输线中途建厂的战略，使运输费用大幅下降，运输成本节省到了只有原来的五分之一。
　　在包装材料上，联合利华通过对于原材料采购价格的重新选择和调整，包装材料的费用也下降了大约20%；在原料配方上，联合利华找到了跟原来一样好但是更便宜的重要原料———香料，从而使得原料方面的成本也明显下降。　
　　1999年，联合利华首先在行业内发动降价， 400克奥妙洗衣粉的价格从近6块钱一下直逼3.5元，相当于当时主要对手价格一半左右。
　　由于奥妙精心营造的高档形象已深入人心，老百姓突然能够买起以前买不起的奥妙洗衣粉了，市场由此洞开，奥妙也一跃成为洗衣粉市场的领导品牌。月销售量大幅度增加，整整比原来增长了4倍以上。
　　2000年10月洗衣粉行业上的竞争更是短兵相接，联合利华的奥妙洗衣粉全面降价30％－40％；2001年初宝洁的汰渍、碧浪也不得不随之降价40％－50％以应对对手的攻势；
　　在洗护发品类上，2003年，联合利华推出了200ml瓶装的夏士莲黑芝麻洗发露，通过产品细分（强调头发黑亮）、价格低廉（只有10元）、耳目一新的电视广告和加上“用起来与飘柔差不多的感觉”，使得宝洁陷入竞争的恐慌中。
　　在洗护发品类宝洁面临的竞争压力远不仅仅是夏士莲；随后舒蕾、拉芳、好迪、柏丽丝等品牌都雨后春笋般冒出来，而且这些本土品牌在价格上显得更具优势。比如400ml洗发水，飘柔是25元一瓶；夏士莲21.5元；海飞丝最贵为34.5元；拉芳和柏丽丝才17元，而好迪仅仅为13.5元。
　　须知，在“没有两分钱打不掉的忠诚”的中国市场，当面对低价格时候，品牌货的吸引力便会大大衰减，价格优势无疑会占到影响消费者购买决策主导地位。
    策略转换应对蚕食
　　面对残酷的竞争局势，宝洁中国区总裁罗宏菲明确表态，“我承认，宝洁近期所做的价格调整更多是受外界激烈竞争的影响。”罗宏斐直言不讳的说：“价格是宝洁策略转换的起点”。