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| 奥克斯研究（4）：奥克斯未来的十大“观点”（二） | |||||
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作者：佚名 人气：277 全球最全的财富中文资源平台 |
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出口业务能否突破？ ·2003年7月21日宁波奥克斯空调公司对外宣称出口订货量已近30万台。据公司外贸负责人介绍，今年空调的出口形势较好，出口量比去年同期相比上升了200%，预计到年底的出口量可达50万台。奥克斯总经理吴方亮表示，奥克斯的年销售远景目标是700万台，其中外销目标占总销量的60%左右。也就是说，在未来3—5年内，奥克斯确定的目标市场是国内销售300万台，国际出口400万台。 2003年奥克斯空调整机出口预计可达50万台，相比于国内空调整机近千万台的出口规模，，奥克斯在空调出口方面与国内市场表现方面还有一定的差距。200%的增长幅度看似十分理想，但与整个行业293.36%的平均增幅比较还有不小的差距。加之根据奥克斯的“3558工程”计划，今后外销要占到总销量的60%，并且要将目前50万台的出口规模提升到400万台的规模，这等于在空调出口领域要实现郑坚江总裁提出的5年再造5个三星中的一个“三星”。面对目前的差距，奥克斯在外销方面也采取了一些措施，他们提出了“300换100计划”，即创造300万美元的出口业务，确保100万人民币的年收入，以此来向海内外招募外贸人才。另外在此次前往奥克斯时，原销售公司所在的总部二楼，将全部腾空用于海外事业部的扩建。看来在稳定国内市场的同时，奥克斯将在明年的出口业务方面采取更多的措施与策略。 在空调出口领域要实现再造一个三星还是有一定难度的，未来一段时间内可能将会面临如下一些问题： 1、 赔钱赚吆喝？ 目前在全国空调出口中显示整机均价145.9美元，折合人民币为1208元。尽管空调企业一再声称价格已接近底线，但中国空调产品出口与内销相关数百元以上的价格差异揭示，国内空调市场是否还有一定的降价空间？如果没有再降的空间了，那么空调出口岂不是赔钱赚吆喝？以国内市场在价格方面较为稳得起的美的为例，2002年美的一匹冷暖空调在国内的平均售价为2700元左右，而美的空调出口价平均约为260多美元，合2200元人民币。内外销相差500元左右。 2、 价格成了唯一武器？ 按照国内企业的习惯，如果在海外市场通过运用诸多营销手段获得了较好的市场成绩，那么在国内的各大媒体及报道中不知要宣扬成如何的了不起，但是目前各企业在这方面显得都十分的矜持。结合美的的出口价格与国内销价的反差，以及了解目前国内不少产能在10万余台的外销型空调企业纷纷活得还不错的现状。可以较为武断地判断，目前中国空调业在自己相对陌生的海外市场开拓方面，能祭出的主要武器还只是价格。不少企业在出口问题上的目标也不仅仅是份额与利润的问题，而是考虑类一些因素。所以没有说哪个企业还在打品牌牌与服务牌，面对空调企业这种的整体对外形象，奥克斯凭什么手段实现差异化？90%自制零配件的优势在不考虑价格问题的竞争对手面前到底能够发挥多大效能？ 3、 品牌培育需要多久？ 目前在国际市场上，中国已有了世界加工车间的整体形象。并且由于市场准入及各类认证的限制，能够进入国际市场的家电产品多是优质平价的，价格与性能的比较成为了消费者主要考虑的问题。但是随着这种比较的日趋同质化，在国际市场上进行品牌培育也成了每一个有长远眼光企业的必选之路。目前也有人向家电行业抛出一个思考问题：在国际市场的开拓方面，中国家电企业是要选择海尔之路还是格兰仕之路？是要选择高端强势介入还是低端缓慢渗透？ 4、 营销成本如何控制？ 目前外向型贸易及各类管理人员是中国企业的急缺，在面对越来越所重视的国际业务开拓，企业对人才的争夺不仅面对的是同行，而是与其他有意进军国际市场的企业将形成竞争。据介绍目前在海外的中资公司以及中资分支机构中，“经济黑洞”是十分惊人的。甚至有人戏言，“不搞国际化是等死，搞了国际化是找死”。在企业没有考虑及规划清楚的情况下，过早、过快的国际化只能使得企业在不断的交学费中无法实现大的突破。 目前有不少家电企业开始了全球的工厂布局，奥克斯也有否此计划？出口业务是否会按照计划成为继国内空调再造一个“三星”后的另一个规模化的新领域的“三星”？同时成功的空调出口能否为将来的手机出口业务总结成败的因果？ 手机能否续写神话？ 近年来我国手机制造业发展迅速，2002年我国手机生产累计1.2亿部，同比增长了40%。我国目前有GSM手机生产企业37家，CDMA手机生产企业20家，同时还有许多厂家通过为有生产许可的企业进行贴牌生产的方式进入手机制造领域。整个手机市场呈现出群雄逐鹿的激烈竞争场面，要了解这样一个市场，通过以下一些数据及名单的罗列我们可以较为笼统性的认识这个新兴的、将充满血雨腥风的竞争领域。 1、飙升的市场占有率 1999年国产手机市场占有率仅2%，2000年为8%，2001年上升到接近16%，2002年国产手机的市场份额逼近30%，2003年甚至可望达到50%。多种迹象表明，国产手机大面积“突围”的日子越来越近。 2、诱人的市场回报 2002年手机上市公司的财报可谓一路飘红。厦新、康佳等家电企业纷纷借助手机业务跳出“火坑”摆脱困境,是整个股票市场还让投资者多少有些欣慰的行业。 最抢眼的当属ST厦新。2001年还在亏损的厦新，2002年上半年每股收益仅为0.24元，但据其第三季度财报，公司1至9月手机销售收入达22亿元，而毛利率高达48.5%；公司净利润高达3.7亿元,1至9月已实现每股收益1.04元。业绩飙升如此之快，一度引起了股市分析师的怀疑； 深康佳2001年巨亏之后，2002年上半年也依靠手机业务一举扭亏。，其手机净利润占到公司净利润的92.77%。 2002年TCL通讯不但实现了扭亏，而且业绩惊人。尽管电话机、金能电池、模具注塑等业务仍然亏损，但凭借手机这一主业，公司实现主营业务收入34.77亿元，同比增长378%；净利润1.13亿元，同比增长达15.7倍之多。 单纯的手机制造公司中科健在2002年上半年实现主营业务收入14.22亿元，比上年同期增长150%；实现净利润3203.9万元，比上年同期增长105%，均达到了双翻番速度的增长。 2002年波导1至9月主营业务收入38亿元，比去年同期增长一倍；净利润1.1亿元，增长125%。 3、疯狂的广告投入 2002年1月18日，中央电视台2002年黄金时段招标会爆出冷门，2001年连投标都没有参加的熊猫手机，以1.0889亿元的总标的额跃升手机类的标王。而参加央视竞标的125家企业中，手机企业多达15家，成为砸钱最积极、最活跃的行业。另据调查，到2002年年底，手机业的全国电视广告投放总额超过7亿元，比2001年翻了一番多。 4、 狂热的生产投资 在较高的行业利润率的引诱下，各参与手机生产的厂家宣布扩产的消息可谓此起彼伏。 2002年5月，TCL在一期投资2亿元的基础上，又宣布增资1000万美元扩大生产，使产能一举达到每年1500万台。 2002年海尔的手机年生产能力已达400万台，随着生产线增加到4条，年产能扩大到1000万台。 2002年8月，波导与萨基姆合资，宣布手机产能扩大到1500万台，两年后还将扩大至2000万台。 2002年8月份在2001年销量仅五六十万台的熊猫手机“改嫁”麦克赛尔后，宣称3年内要做1000万台的产量。 2002年9月，南方高科生产基地二期工程破土动工，总投资2亿多元。竣工后，年生产能力将达到1000万台。 2002年10月，中科健与三星电子投资1.2亿元合作的科健三星CDMA生产基地正式开工，竣工投产后年产能达1000万台。 2002年宁波奥克斯对外宣布将斥资10亿元杀入手机业，两年内要将年产能提升到1200万台。 没有手机牌照的创维业对媒体表示会投入15亿元着重发展3G手机，并计划用几个亿来收购其它品牌的手机项目，通过借壳的方式获得手机“出生证”。 觊觎手机市场“大蛋糕”的当然不仅仅是家电企业。若论目前手机厂商的出身，完全是五花八门，如通讯设备制造商中兴、IT业巨头联想，以及由台湾绕道进入大陆的大霸电子等。据《财经时报》引用一位业内专家的估算，家电生产商在手机生产线、研发、销售及宣传上的投资估计已经接近百亿元之巨。 5、短暂的新品生命周期 手机在我国正成为一种时尚用品，更新换代速度日益加快。2002年我国销售的手机中用于更新的数量已达23.37%，这说明手机产品生命周期在缩短。据统计，新产品上市后一般只有四个月的热销时间，之后其价格将迅速下降直到最终淡出市场。 6、严重过剩的生产能力 国内手机生产厂家：36家 同时生产GSM和CDMA的厂家：12家 只生产GSM的厂家：17家 只生产CDMA的厂家：7家 目前国内手机厂家总体年产能：2.5亿台，约占全球产能一半，而目前国内全年销量接近1亿台，还不到现有手机产能的一半。生产已远远超过市场需求，且技术水平相差无几，没有哪一种手机产品能够长期垄断市场，竞争十分激烈。 7、品牌集中度分散 从国产品牌GSM手机生产情况来看，29家定点企业中只有9家产量越过了100万台这条生死线。而在CDMA手机方面，绝大多数厂家都在小打小闹，有些直接买日韩手机来卖。难怪电信专家阚凯力曾尖锐指出“全世界的手机生产厂家都不到19家，联通的网络还没有开通时，中国一下子就定19家，这不是活见鬼吗？”据业内人士透露，国内很多手机厂商闲置产能颇多。在产出无法达到一定经济规模的情况下，未来一旦生存条件恶化，必然会掀起整合并购风。信息产业部有关负责人更是断言：一两年内将有一批国产手机厂商死掉。 8、参与厂家背景深厚 国内厂商： 拥有GSM手机牌照的有：中科健、康佳、中兴通讯、南方高科、厦华电子、东方通信、波导、海尔、TCL、首信、中电通信、南京熊猫、厦新、托普等17家（前11家同时拥有GSM和CDMA牌照）； 拥有CDMA手机牌照的有：中科健、康佳、中兴通讯、南方高科、厦华电子、东方通信、波导、海尔、TCL、首信、中电通信、大唐、振华科技、浪潮、海信、大显集团、普天通信、天津电话设备厂等18家 国外合资或外资厂商： 诺基亚、摩托罗拉、爱立信、三星、西门子、大霸、飞利浦、松下、阿尔卡特、LG、京瓷、NEC、三菱等13家。 国内涉足手机生产的主要上市公司14家： TCL、波导股份、中科健、ST厦新、深康佳、中兴通讯、振华科技、海信电器、广电信息、青岛海尔、大显股份、南京熊猫、东方通信、ST厦华 迫切申请领“证”的部分厂商： 宁波三星集团、创维数码控股有限公司、神州数码（中国）有限公司、深圳市金立通信设备有限公司 、英迈国际（中国）有限公司 、北京嘉盛联侨信息工程技术有限公司、中国电子器材总公司通信分公司、京东方科技集团股份有限公司、北京中电未来通讯技术开发有限公司、北京恒基伟业电子产品有限公司、深圳岁丰实业有限公司、上海易美通信实业有限公司、北京普天太力通信技术开发公司。 2002年奥克斯在宣布进军手机行业后，曾通过媒体宣称欲聘请吴士宏作为通讯公司的总经理，此事与奥克斯计划的在2002年实现手机50万台的目标一样在年内没有了下文。与奥克斯空调高歌猛进相比，奥克斯手机似乎从一开始就显得不是十分顺利。现阶段要进入手机行业只有两种途径：一是等待信息产业部审核下发生产许可证执照；二是需要从别人的手中买牌照，或者与有牌照的企业合作。前者往往由于行政的审批而遥遥无期，后者则必须以牺牲更多的利益、支付更高的成本为代价。令奥克斯头痛的正是“手机准生证”问题一直难以解决。奥克斯由于还没有领到手机生产许可证，目前只能通过在广东等地收购一些拥有生产许可证的闲置生产线，迂回进入手机业。 促使三星集团对手机行业产生浓厚兴趣的不仅仅是手机行业目前较高的利润率，三星集团总裁办公室主任崔洪艺在接受记者采访时坦陈，选择进入手机业，一是冲着它相对较高的利润，虽然近年来手机行业的利润“越来越不丰厚”，但和空调业比起来，利润空间要大得多；另外也因为看好中国手机市场前景，特别是对国产手机的市场“有信心”，“目前是介入的最佳时机”。就如创维的黄宏生表示，虽然有很多企业已经在手机行业获利丰厚，但创维现在进入时机也不会晚，他认为，就像有很多彩电企业在1988年已经获利，而创维在1993年才真正进入彩电行业一样，事实证明，只要拥有过硬的产品线和精英团队，就可以实现胜利的梦想。 除这两点之外，郑坚江对手机业的判断是：由于国产手机产能严重过剩，手机市场将会有一场生死相交的洗牌大战，而目前国内手机市场是洋品牌占主流，国产品牌仅处于第二梯队，这与10年前空调市场洋品牌一统天下的格局十分相像。但国内空调厂商经过多年的努力，目前已经成功地将洋品牌打压了下去。在空调行业已获得成功的奥克斯自然想在手机领域也克隆一下成功的经验，同时进入手机生产也可将奥克斯零配件自制的生产优势充分的发挥出来，从而在价格竞争中处于较为主动的位置。 尽管到目前还未见到曙光，郑坚江屡屡为手机牌照的放开而呼吁，他依然坚信，一旦三星奥克斯获准生产手机，奥克斯手机要在5年内达到3000万部销量，8年内达到7000万部销量，计划顺利得以实施奥克斯就将做到国内老大。我认为如果奥克斯能够实现这样一个目标，有如下一些问题必须认真思考： 1、 手机行业的产能过剩，将激发洗牌出局企业的非常规出牌，价格战届时会真的有效吗？ 2、 这几年，随着欧美手机市场的衰退，中国市场已成为全球手机制造商争夺的焦点。目前这个市场还会无限量的扩大吗？ 3、 在与同城兄弟波导的对决中，是采取战略性竞争还是策略性合作？ 4、 在手机消费时尚化的趋势下，奥克斯在产品研发能力的培育方面是否能够与成本控制一样优秀？ 5、 面对手机的时尚化趋势，如何确保规模生产与小批量生产在成本控制方面与竞争对手的比较优势？ 6、 在手机行业中的跟跑中，谁是我们的标杆企业？谁是我们的竞争假想对手？ 7、 如若生产牌照2004年依然无果，手机产业何去何从？ 8、 在手机款式战、价格战、功能战后，还有什么挑战能够由奥克斯启动？ 9、 要实现奥克斯手机的战略目标，产业并购的准备工作何时启动？ 10、 手机领域的得失对奥克斯品牌的影响到底有多大？ 汽车工业是否陷入泥潭？ 在奥克斯时，凡接触的人都会无不自豪畅谈企业的远景目标，其中偶有提及进军汽车行业的愿望也成了一个秘而不宣的公开事实。但在目前任何公开的媒体报道中，几乎很难了解到奥克斯有意进军汽车行业的半点讯息。若不是在其企业网站中的“新闻中心”栏目下的“行业新闻”中有一条关于汽车的信息——“中国未来3年汽车消费潜能达500万辆”，可能任何人也暂时较难将奥克斯与未来中国汽车产业的新军联系起来。 但是如果仔细分析目前奥克斯所向外宣称的“3558工程”发展规划，要实现5年再造5个三星的难度是十分巨大的。电表、变压器共同可以打造好一个基础“三星”；国内空调市场继续发展保持300万台的销售规模可以实现另一个“三星”；空调出口由目前的50万台增长到400万台能够确保再造一个“三星”；手机业务要实现3年3000万台、8年7000万台的目标，可以实现另一个“三星”的再造；若抛开最先发展起来的“基础三星”不算，再造5个“三星”中的另两个“三星”如何实现？靠“割草搂兔子”的房地产与医院显然不合适，那么在5个“三星”背后的可能就是要利用汽车产业的发展实现两个“三星”的再造计划？ 由其它加工领域进入汽车行业的企业目前正在增加，继电池大王比亚迪成为福莱尔轿车新主之后，春兰、新飞、美的、扬子和小鸭染指汽车的相关报道也屡见报章。 2003年一季度，春兰的重型车已销售2162辆，占国内重型车市场份额的2.35%，跻身重型车八强之列(排名重型车第七)，目前春兰主导产品主要是两大块：家电和汽车摩托车，其中家电类产品占60%，机动车近40%；而在家电中空调占70%，机动车中汽车又占到八成。由此可见，在春兰整个制造业中，空调虽然还占42%，但汽车已经上升到了32%，两者仅相差10个百分点。说明汽车产业在中国已经走上了一条快车道； 新飞计划要进军占国内整车企业数量之最的专用车领域； 美的集团5月底与湖南省三湘汽车接触，粤美的(000527)的股票还出现了一轮小幅上涨； 扬子皮卡的广告宣传已经在央视开播； ST小鸭(000951)5月底的公告显示，该只股票大股东小鸭集团在前期与中国重汽集团初步接触的基础上，正在进行股权转让的意向洽谈，现双方已基本达成共识。 面对家电行业进军汽车领域可能会演变成一种趋势的投资热潮时，还是应该清楚挡在家电企业面前即将面对的种种困难： 1．资金门槛 “家电企业积累的资金不会少，但相对于汽车算不算多呢？几个亿，几十个亿都可能会在汽车业打水漂，这已经从广州标致的失败和神龙的前期亏损中反复验证过了。按照即将面世的新产业政策，没有10亿元人民币的注资资金是不允许“玩车”的，那么家电企业怎样筹钱呢？ 2．政策门槛 入世后，在中国大多数企业不具优势的汽车产业方面，国家也只能是“抓大放小”。而面对今后可能的重大行业政策调整时，往往受伤的就是羽翼未丰的行业小企业。就目前政策的观察，汽车产业的相关限制不仅没有放宽反在加严。 3．人才、技术门槛 汽车产业在中国是一个朝阳产业，与长期在汽车行业发展的国内大企业相比，家电企业无论从规模与行业经验等角度都有很多欠缺。搞车最需要的人才和技术资源也难以保证，因为国外先进的技术来源已经被瓜分得差不多了；优秀人才在发展前期也很难选择家电转型来的企业。 4．增值难度大 目前家电企业进军汽车领域保值尚且艰难，要想通过市场的高增长实现增值将面临着更大的风险。市场放量到现在，平稳期就要临近，中档车降价逼近低档车，高档车释放利润空间更加剧了价格竞争，汽车厂利润已经很薄了。汽车厂最怕库存，而据中汽咨询公司的数据，2003年1～5月，汽车平均产销率为0.97，同比下降1.8%，这表明产销量放大的同时，汽车库存也在增加。如果这种局面长期持续的话，汽车整车企业将遇到更大的利润压力。 5．回报慢 由于进入这个行业所需资金将是十分庞大的，那么在融资方面需要一定时间；产品投放需要各种准备；新入门的企业如果不等上一两年，连新车型的寒暑试验都完不成，没办法上目录。熟悉行业规律没有四五年肯定不行，但等长了时机又过了，就象在手机行业一直风光无限的诺基亚由于错失了国内CDMA的推广，结果目前已经被摩托罗拉及三星抛在了身后。 最近几年家电企业都在谋求多元化的发展甚至彻底转型？有关人士认为主要有两方面原因。“首先应该讲，中国的家电企业在业内的市场份额和知名度都已达到了一定的水平，在成熟的市场环境中，占有率和品牌的起伏已经趋于稳定；而且家电业的利润又日益趋薄，所以，他们想要在家电产品的规模和利润上“更上一层楼”，除非有大量的研发投入，否则确实很难。其次，中国的家电企业经过在家电业界多年的“摸爬滚打”，都具备了品牌、渠道等相对的资源优势；同时只抱住一个产业，风险会很大，所以谋求多元化的发展，已是势在必行“。如今，中国的家电企业已经步入到了一个“以变求生”的时代。 对家电行业摸爬滚打多年的企业而言，深知要牢牢抓出中国主流消费的整体变化所带来的好处，彩电普及使中国家电行业上了一个台阶；电信行业的迅猛发展也成就了新的发展奇迹；即使在竞争激烈的轿车行业，一些规模较小的企业也在市场补缺中获得较好的市场回报。就像一些企业笑言：“年年难过年年过，年年过得还不错！”所以象奥克斯这样已经有了很好发展基础的企业，通过发展积累了资金、人才、管理、营销方面的诸多优势，通过大投入进入壁垒行业，在竞争的同时也避免了竞争；通过大投入进入汽车产业链的龙头，成为产业链中首得利益的获得者。 一些汽车行业的专家也给家电企业进军汽车产业开出了方子： 了解市场规律； 熟悉产业政策； 搞清产业布局和经营模式； 找准合作者。 企业的决策从某种角度而言，是一种评估过后的“赌博”。虽然减少了常规赌博中一定的盲目性与冲动性，但始终无法回避得了赌博所具有的高风险性。如果说三星电表的发展使得奥克斯空调的发展具有了一定的底气；那么在家电领域连续四年的飞速发展又使得其有了进军手机领域的决心与信心；奥克斯为何现在会在进军汽车行业显得较为谨慎？如果没有三星电表的持续稳定；如果没有奥克斯空调继续的迅猛发展；如果没有手机项目的强势突破，奥克斯发展汽车产业就显得有些操之过急了。空调出口见涨与手机突破看好将成为奥克斯正式进军汽车产业的信号弹。 能否成为行业的领跑者？ 奥克斯的“3558工程”中所确立的目标，就目前各行业的市场容量来看，每一个业务领域奥克斯都是剑指行业老大的宝座，能否如愿成为所进军行业的领跑者自然是奥克斯最值得关注的“观点”。 为什么要成为行业的领导者？ 1．高份额的独享 任何行业或领域的参与者都会在市场中扮演四种不同的角色：市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者。据有关专业机构对不同行业的分析显示：1-2个市场领导者占有的市场份额大约为43%；3-6市场挑战者占有的市场份额大约25%；10-20个市场追随者占有的市场份额大约为15%；20-100个市场补缺者占有的市场份额大约为7%。 2．成为行业代名词 领导者最有力的竞争武器，就是成为该领域的代名词。与竞争对手之间形成最为明显的差异化。成为某一行业的代名词，是一个公司最为宝贵也是最具持续竞争力的战略，往往具有第二、第三及以下位置品牌所无可比拟的巨大优势：消费者在有某方面的购买需求的时候，首先想到的必然是行业代名词的品牌；在做最后的购买决策时，消费者往往更偏爱行业代名词的品牌，因为它是所有消费者一致公认的第一品牌；成为行业代名词的品牌，往往消费者愿意支付远远超出竞争品牌的价格，因为该品牌的产品被公认为是最好的，高价是与其品质、档次相吻合的。例如： 可乐类碳酸饮料的代名词——可口可乐； 快餐的代名词——麦当劳； 化工行业的代名词——杜邦； 软件行业的代名词——微软； 零售行业的代名词——沃尔玛， 国产计算机的代名词——联想； 国产家电的代名词——海尔； 果冻的代名词——喜之郎； 火腿肠的代名词——双汇。 3．生命周期延长 一旦成为行业领导者并成为一种代名词，领导品牌将具有不受生命周期约束的顽强生命力。据美国一家研究机构对25个行业领导品牌的跟踪研究显示，从1923年至今，有22个品牌近八十年来一直雄风不倒、稳居行业第一位置，只有3个品牌因运作不善而失去了领导地位。在国内与联想同起的有长城、方正、浪潮、四通等等，现在他们已被联想远远的抛在身后；与双汇同起的有春都、郑荣等，目前已找不到他们的踪影。要想打造百年老号，成为行业领导者是必由之路。 4．形成进入者的壁垒 行业领导者的形成，将会从一定程度上抑制市场的无序竞争。因为领导品牌所拥有的品牌号召力、经验及人才积累、良好的销售通路及经销商关系、较为丰厚的资金积累，会使得挑战者在考虑发起挑战时充满顾虑，因为领导品牌唯一的工作重心就是日夜在考虑如何打好防御战。如果不具备一定的实力，有谁见到长期、持续的向微软叫板的企业？除了百事可乐，又有谁不自量力的冲入可乐类碳酸饮料的王国？所以成为领导者是一种最大的差异化、更广泛意义上的总成本领先、更为犀利的集中策略，成为领导者是最为成功地实现竞争战略的合理组合。 奥克斯必须成为领导者？ 奥克斯必须成为领导者，这是由其的发展战略所决定的。如果不能成为领导者，奥克斯目前所对外宣称的所有战略企图将是一纸空文。奥克斯目前的发展战略是将自己定位在一个永不疲倦的马拉松选手的角色上；是将求大作为求稳第一要素的经营哲学；是将不知成功标准为何，但只要比对手跑的更快作为朴素发展论的体现。 如果要分解奥克斯的发展战略，我们可以较为清晰地看到他的发展脉络。 电表业务由市场补缺者逐步成长为市场的领导者，于是用一个成功的电表领导者的地位作支撑启动了空调业务由市场的跟随着向市场挑战者发起冲击； 当空调业务逐步由市场跟随者成为市场领导者时，用电表领导者、空调领导者的双重身份作支撑启动手机业务直接以挑战者的行业形象进入该领域； 如若手机业务成功由挑战者成为领导者，以电表、空调、手机三个领域领导者的地位作支撑，才能够在汽车项目的启动过程中拥有一定的胜算。所以在这四项业务的拓展中奥克斯要将所求调整到最基本的状态，既不可操之过急，又不能求全责备。电表“稳”了、空调“大”了、手机“升”了、汽车“进”了，奥克斯整个的制造产业链就有可能“活”起来，企业的远景目标才可能实现。所以围绕“保利润”、“上规模”、“提速度”、“争资格”几个原则，要调整各自事业部的工作方向与重心。 奥克斯业务发展分析表： 项目 扮演角色 采取策略 “一字”战略 战略目标 电表 领导者 防御策略 电表求——“稳” 保利润 空调 挑战者 针对型挑战空调求——“大” 上规模 手机 挑战者 跟随型挑战手机求——“升” 提速度 汽车 市场补缺者差异化补缺汽车求——“进” 争资格 在还没有完成《奥克斯未来的十大“观点”》的文章时，已经有一些家电行业专业杂志的记者来电话与我沟通奥克斯的发展，问得最多的就是奥克斯的资金与战略目标之间可能存在的不确定因素。我回答讲根据我的各方面判断，资金链在正常情况下应该不会有太大问题。但在三种情况同时发生的前提下可能就会存在很大问题——电表业务遭遇严峻挑战+空调份额出现大幅下滑+手机项目挑战受挫，目前来看似乎不可能，但市场变化莫测一切皆有可能。 奥克斯如何成为领跑者？ 可能一：老二、老三紧密携手，共同向行业老大发起挑战和进攻，这就是行业挑战者的重要战略。我们看到，惠普、康柏之联合，成为了蓝色巨人IBM强有力的挑战者；科龙、美菱之携手，意在掀动冰箱老大海尔的宝座……奥克斯整合江浙一带空调企业的能力有几何？能否成为“江南王”？ 可能二：采取进攻策略，以扩大自己的市场份额，而进攻的前提就是首先要明确战略目标和竞争对手，也就是说要明确谁是市场领导者，抓住市场领导者的薄弱环节，进而攻之。在空调行业中如何将美的“拉下马”可能可以成为奥克斯的又一策略。 可能三：继续攻击小企业掀动新一轮洗牌，对一些地方性小企业中经营不善、财务困难者，可夺取它们的顾客挤市场份额，甚至这些企业本身。 可能四：攻击与自己实力相当者。设计夺取它们的市场阵地。今年奥克斯启动的“攻粤计划”应该在完善的基础上继续实施，同时对正在下滑及萎缩的其他空调品牌的基地市场发起更为猛烈的攻击，争取取代其原有的行业份额及地位。 可能五：最近看了一篇关于格力与奥克斯的比较文章，此文在最后说：“如果如果格力一年内不做大型广告宣传，董明珠仍然会信心百倍的告诉笔者，格力仍然会卖掉二百多万套。如果奥克斯一个月不做大型广告宣传，有谁能告诉我，结果如何？”。这种问题如果给可口可乐的老总，他一定会十分十分激动地说“为什么不做宣传？在这个品牌更替如此频繁的时代里，谁能够保证他的品牌魅力始终如一？”。所以继续保持一定规模及充满创意的宣传，让领导者品牌在自我欣赏中老去吧。同时仔细调查研究领先企业的弱点和失误：有哪些未满足的需要，有哪些使顾客不满意的地方。找到领先者的弱点和失误，确定自己进攻的目标。 可能六：制定成为第一的策略，成为柜机的全国第一？成为汽车空调的全国第一？成为某省的全省第一？成为某型号的全国第一？成为某全国连锁超市的空调第一品牌？最终让诸多的第一共同成就成为行业的领导者。 总之比对手更忙碌、比对手更勤于思考、比对手反应更快、比对手考虑更全面……挑战就是一个“比”的过程。 【后记】 近三万字的奥克斯“十问”终于写完了，在陆续发表的过程中收到许多业界及媒体朋友关注及提醒的邮件及电话，在此一并表示感谢。 需要说明的是由于平时关注较多的是快速消费品领域，此次借奥克斯的一些观察谈一些对家电行业的思考，许多数据及事实描述可能会有一定的纰漏，观点中定会有一些不成熟的成分，希望更多人士指正。 作者：黄江伟 |
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