思贝殷(Ernst H.Behrens)古色古香的办公室位于望京，这里是北京新兴的中产阶级居住区，从窗户望出去，工地和脚手架让你感受到这个城市建设的蓬勃生机，几年后西门子投资10亿人民币的新中国总部大楼将在这里拔地而起，高达123米。
　　从1997年开始，贝殷思开始执掌西门子中国。与其他在中国的跨国公司不同，这是一家历史悠久且规模庞大的公司——这家公司刚刚庆祝了它在中国的第一个办事处成立100周年，而它在中国的业务涵盖通讯、自动化、电力、照明、医疗、交通六大领域14个集团，在中国拥有45家合资公司，28个地方办事处，在中国的员工近3万名。
　　作为一家多元化企业的CEO，能够面对很多不同类型的客户，贝殷思认为是很有乐趣的事情。更重要的是，他领导的西门子中国正在成为德国、美国之外的西门子第三大市场，占全球业务量的20%。2003年，西门子在中国的销售总额达到301亿元人民币，比2002财年同比增长了8%。在中国的新订单额也增长了9%，2004年第一季度，西门子在中国市场的订单和销售收入又增长了15%和10%。
　　贝殷思已经为西门子服役了25年。贝初次抵达北京是1981年10月份，出任西门子股份公司驻中国总代表，第一次学会了喝茅台酒谈生意，4年后，贝被调往西门子(菲律宾)担任职务；13年后，重新回到中国，担任西门子(中国)总裁，在他看来，“中国人自由地从事自己想做的事情——这是商业全球化带给中国最大的变化”。2003年2月，上海市政府为他颁发了白玉兰金奖。
　　他执掌西门子的7年是西门子高速成长的时期，也是在中国的跨国公司激烈竞争快速成长的时期。如何对合资公司进行更有效率的控制并在西门子全球的层面定位中国市场，从而实现西门子各个业务集团协同增长——这是贝殷思面临的挑战。
　　贝殷思给出的答案是：“西门子(中国)要逐渐从一个提供产品的公司变为一个提供解决方案的公司”，今年初，西门子在中国推行了西门子一体化——曾经在美国市场成功运行的客户全方位解决方案将在中国推出。 各个业务集团改变过去单打独斗的局面，用一个面孔面对客户。在上海磁悬浮项目中，轨道集团与电力集团改变了过去单独谈判的体系，而是组成整体进行谈判。“对于西门子这样一个大公司，共享是成本控制很重要的方面，”评价体系也在变化，参与一体化方案的集团都将按照贡献从项目中获得回报；组织架构也在调整各个集团都会有部分人员参与到一体化工作小组中，职责是发展或者寻找业务机会，而业务量最大的集团作为领导集团控制整个项目的运作。
　　贝殷思被问到最多的问题是如何实现西门子灵活而高速的增长？“这是很大的挑战。我们不是快艇，我们是航空母舰，这的确很不容易，公司大年龄大都不喜欢变化，但必须要让大家时刻都有变化的准备”。在过去的9个月间，西门子对在中国的所有业务集团在华的投资情况进行了评估，评估的结果是，西门子在中国的每一个业务集团都需要增加投资。在新近公布的西门子“利润与增长”战略计划中，西门子将再向中国投资10亿欧元，目标是在未来的三至五年中，让销售额再翻一番。西门子甚至开始和波导、许继电气这样的中国新兴企业结盟。
　　他要让这架老牌德国战车在中国市场跑的更快！
　　全球化下的西门子中国
　　GE：作为一家跨国公司，西门子是如何思考全球化的？中国的企业能从西门子这里学到什么？
　　贝：谈到这个观点需要回顾历史。德国是个小国家，自己在国内没有市场，像西门子这么大的业务量如果想做到成功，必须到国外经营。像欧洲其它的全球性企业,它们基本上都是跨国公司，全球化可能并不是我们的战略，而是我们生存必须全球化的一个过程，这就是开端。但是到今天，西门子在190个国家都在经营业务，我们就需要为全球化制定战略，如何管理全球性的网络，而在战略上有些国家会重点发展。