索尼能振衰起敝、异军突起，主要得益于其领导人及时进行的战略转型，是从传统日式企业思维向“为股东创造价值”这一国际企业界公认价值转向后的必然结果。
　　索尼是世界家电业的一面旗帜，2000财年它的市值是13万亿日元，几乎是1999年3月末4.5万亿日元的3倍。2000年索尼电子在日本市场更是大获全胜，3个月就完成了一些国内同行全年的利润。在中国乃至世界家电业普遍不景气的背景下，索尼却能振衰起敝、异军突起，主要得益于其领导人及时进行的战略转型，这也是从传统日式企业思维向“为股东创造价值”这一国际企业界公认价值转向后的必然结果。
　　索尼是战后新兴企业，成长道路与松下等日本企业有所不同。索尼是先在国外开拓的市场获得成功，再回到日本的市场。所以，索尼的国际化战略显得非常突出：它是大企业中最早将名字西化的(目前日立等大公司的名字还是日化的)，也是日本第一家在美国发行美国预托证券(ADR)的企业。索尼进入娱乐业与金融服务业，更是选择了与大多数日本企业不同的发展路径。事实也证明，将硬件、内容与服务相结合，确实使索尼具有了核心竞争力，而且在宽带时代，这种优势会更明显地凸现出来。
　　大量生产时代已经结束
　　索尼成立于1946年，次年贝尔实验室发明了晶体管，索尼正好赶上半导体业发展的时机，公司的创始人又一直致力于建立一种创新乃至冒险的企业精神。50多年来，索尼开创了随身听、V8摄像机、特丽珑彩电等独特技术，虽然在这背后是更多的失败，但索尼一直保持着冒险精神。
　　索尼中国公司总裁川崎成一表示，对于索尼来说，大量生产产品和大量销售的时代已经结束了，必须转向制造和其他品牌有差别的产品，而这种产品的市场营销活动应给市场发出一个明确的信息：“索尼就是这么不一样！”不管是在民用产品还是专业级产品，索尼都瞄准高端市场，所以索尼在拓展市场时都是先找消费能力高的地方进入。
　　按照索尼的理论，所有商品和服务都要与人接触。而“与顾客的接口或是界面”，就是最后与顾客接触的那个环节。在索尼看来，电子产品是硬件，音乐电影是软件，游戏则是两者结合的产物。比如，索尼电脑VAIO就是“音频视频整合的操作系统”的缩写，索尼想通过电脑产品完成其家庭性产品的扩展。索尼进军电脑行业的初衷就是将原有产业的核心竞争力充分挖掘出来，而这些新兴领域的利润往往高于社会平均成本。
　　索尼转型：从模拟到数字
　　1994年，索尼的发展一帆风顺，全球年销售额超过400亿美元。然而在这一片荣景下，刚刚担任索尼常务董事的出井伸之(今天索尼的CEO)却发现了其中的危机：企业的规模日趋壮大，效率却无法跟上规模的发展；企业内部的信息交流不够，重复投资和重复研发很多；硬件销售的利润率不断下降，虽然彩电的销售排名世界第一，但利润率跌至10%以下；市场营销“一对多”的模式已经达到了一个极限，无论你再投入多大的广告费用和人力，结果都是一样。
　　为此，索尼提出了“数码梦想”这一变革目标：“将来索尼的顾客就是那些对数码产品感兴趣，希望网络能够使他美梦成真的人，就像一个对什么事物都感到新奇的小孩子。所以索尼和索尼的员工首先就应该成为这个样子。”
　　本来，手机和VAIO电脑这两项并不是索尼的长项，但是索尼需要顾客，需要在新的平台上开展商业活动。在网络企业领域，网络的价值与用户数的二次方成正比。但出井认为，应该是用户数的三次方，甚至是四次方，支配网络业务的是“收益爆炸”法则。所以，虽然索尼在这两方面并不占据优势，但也要切入进去，分一杯羹。1999年，VAIO电脑无论是从销量和销售额上都超过了索尼的特丽珑彩电，虽然特丽珑彩电在世界上的占有率是第一，一项才发展了5年的事业就这样超过发展了30年的事业。在去年PC业不景气的情况下，盛装出场的索尼VAIO电脑却销售强劲，在日本，VAIO笔记本型电脑的销量跃居第一。