变革一：在生产任务不足的情况下，与其让人们在厂房里“磨洋工”，还不如回家去“休养生息”好些。
　　变革二：按照本人的意愿，做他们想做的工作，去他们想去的地方，从录用之日起，
就爱惜每个人，想办法培养、开发智能。
　　日立断脐
　　从久田真佐男对此次采访准备之丰富上，就可以看出这位年过半百的日立中国总裁是个办事认真的人。在久田的面前始终放着一份《想定回答案》。里面所提出的“质问”下面，除了关于产业的介绍和基本思想之类的字眼之外，还仔细地将“改革”、“事业构想”与“个人经验”分成了三个版块，只不过后者所占的比重只有寥寥数语。
　　“绝命管理”
　　“由于东方文化的原因，通常日本企业的改革不会像欧美企业那样，做出产业结构的逆转和强力的人事调整，我们的整改方式更趋于温和，鉴于这一特殊的情况，有时我们的整改举措确实显得悄然无声。”久田的观点听上去像一个旁观者。
　　在日本企业中，日立一直是以“特立独行”和“敢想敢干”而闻名。事实上，早在上个世纪70年代，世界石油危机而引发的萧条之时，日立的“绝命管理”已经是振聋发聩。当时，日立出现了历史上最严重的亏损。按理说，在这种艰难的情况下，别的公司也许会就此大量裁员或进行产业调整。但日立所做的事情却是“石破天惊”。
　　1974年下半年，日立被迫采用了人事制度的“权宜之计”，也许将之称为“激将法”更为贴切。全公司所属工厂的三分之二的员工共计67.5万名工人被勒令离厂“回家待命”，日立的高层认为：在生产任务不足的情况下，与其让人们在厂房里“磨洋工”，还不如回家去“休养生息”好些。然而公司却给所有这些员工原工资的97%—98%作为生活费用。此举在业界引发的强烈反应可想而知。与其说，日立是在压缩开支，减低成本，不如说他们在利用这种极端的做法，去触发人的危机感。那一年，刚刚从东京大学毕业加入日立才两年的久田被这种“绝命管理”深深地震撼了。“这件事影响了我的一生。”他回忆道。
　　未来先驱
　　去年初，日立公司为了一扫经济低迷的打击，也适时地改变了以往的经营战略，不再按照传统的纯业务分类，而是将整个日立公司的经营战略分解为四大解决方案。
　　久田表示：“一直以来日立总是信奉‘酒香不怕巷子深’，不是很重视品牌管理。对此我们在深刻反省。今后，日立会加强对品牌的管理力度。”
　　日立在推行的全球品牌管理计划中，提出了“Inspire the Next”的品牌理念，译成中文是“未来先驱”。“在中国，日立希望将该理念贯彻下去，为新世纪的企业带来生机和活力。”久田指出。“不能简单给日立下定义，说它是介于比较保守型的和比较开放型的企业之间。它不会马上给人一种或保守或活泼的整体印象。大家在谈到日立的时候，首先想到的是它的技术。这也许就是它的特点吧！”
　　有经济学家认为日立过去的成功在于：“他们举行会议时所采用的圆桌”。与日本早年间就抱定的“冲出亚洲，走向世界”的梦想相似，日立在日本企业中以“理念先进，勇于开拓”而闻名，在内部实施国际化教育。
　　以派驻海外的管理者为例，日立针对他们因人施教传授当地的语言、商务模式、文化禁忌和沟通技巧。做事一板一眼的日本人甚至连派驻人员家属的生活培训课程都列入了“议事日程”。采访中，久田就不无抱歉地指出，“这样用日文来交流，要经过翻译，既费时又麻烦。”但是当我们用英语问了几个问题后，这位曾在美国任销售部经理的资深sales竟高兴地坚持以“第三种语言”继续谈下去……