【主题案例】
7月29日，索尼（中国）公司发布了一则《致索尼彩电用户的通知》函称，由于索尼有10款特丽珑电视机的零件有瑕疵，它们将在日本召回34万台“特丽珑”电视机。这是继索尼本月早些时候宣布在全球召回1.8万台Vaio笔记本电脑后又一因质量问题而大批量提供产品免费维修的事件。在中国市场，索尼公司并没有销售以上10个型号的彩电，但是在1998年1月至1999年6月间，索尼在中国生产的少量21英寸彩电有6种型号也使用了该类电容器件。如有中国用户发现以上型号的索尼彩电出现类似情况，索尼在华顾客服务机构将会负责提供“恰当的检查及维修服务”，“如因此为您带来任何不便，我们表示真诚的歉意”。
与此同时从索尼公司今年第一财政季度，营运利润下降68%至166.7亿日元，去年同期为518.7亿日元。该季度集团净利润下降了98%，仅11.2亿日元约7840万元人民币。
国内媒体报道了这两则消息，并且部分媒体对索尼在“召回”上存在的所谓的国别“歧视”进行了猛烈的抨击。针对索尼的利润大规模的下降，国内媒体和舆论开始对索尼的模式以及战略进行“质疑”。索尼显然陷入了一次公关危机中。
索尼危机公关值得可圈
与“东芝笔记本电脑”事件相比，索尼中国公司在处理这次公关危机时显得临阵不慌，并主动出击，把可能会扩大的危机尽量弱化和降低扩散性，并正确地引导了媒体的舆论导向，避免了索尼在中国的品牌损伤，整体而言体现了跨国公司危机管理的风范，具有如下公关经验值得借鉴：
第一，积极与消费者沟通，争取主动性。在“地球村”时代，任何信息的传递和扩散都几乎是在瞬间完成的，比过去快了千百倍。在媒体越来越市场化的今天，“扒粪”与“揭黑幕”更是成为一些媒体生存和发展之道。对于像索尼这样的跨国公司的产品出现瑕疵，对媒体来说无异于一剂关乎民生的“猛料”。因此，索尼要想控制危机并引导舆论的走向就得与时间赛跑。几乎与日本同步，索尼中国公司在7月29日在许多媒体都还不知情的情况下，主动在自己网站上公布了《致索尼彩电用户的通知》，把出现瑕疵产品的事件的来龙去脉进行了描述，并提出了相关解决的办法。索尼此举与当年三菱“帕杰罗事件”中三菱公司试图掩耳盗铃、置消费者利益和损失于不理的态度形成了鲜明的对比，在整个危机公关的开始阶段以积极的态度取得了主动权。我们不妨设想，如果索尼不积极主动地披露自己产品的问题而是被媒体曝光的话会是什么样子？
第二，指定新闻发言人，保证信息统一性和畅通性。一般来说，一旦企业危机发生，那么企业在成立危机特别处理小组的时候，第一个要做的事情就是确定信息的统一出口，因为公众和媒体都在焦急地等待着了解事件的更详细信息，那么企业的新闻发言人就必须确定，而且只能是一个人。新闻发言人至少是企业公共关系部经理或者主管公关项目的副总裁，直至公司最高层担纲。索尼在这次的危机公关中就很好地贯彻了这一思想，整个对外的声音只有索尼中国公司高级公关经理李曦，保证了与媒体信息沟通的统一性和畅通性。在回答媒体关于索尼彩电的“瑕疵”等问题时，李表现了一个高级公关经理应具备的新闻及公关技巧，给广大媒体提供了一个可靠的信息源，使媒体尽可能获得全面的信息，避免了各类无根据猜测的产生，减少了损失，挽回了形象。
第三，以真诚的态度面对消费者。索尼在致消费者的通知函中，虽含蓄却完整地表达了对消费者的“4R”公关原则：遗憾（Regret）、改革（Reform）、赔偿（Restitution）、恢复（Recovery），即一个组织要表达遗憾、保证解决措施到位、防止未来相同事件再次发生并且提供合理和适当的赔偿，直到安全摆脱这次危机。索尼公司所表达的对产品出现的问题表示了遗憾和歉意，对未来的产品表达了革新，对出现问题的产品免费的维修等等，体现了一家跨国公司的管理风范和所应当承担的社会责任，说明是抱着解决问题的态度来处理这场危机的。而从 “砸奔驰事件”、“东芝笔记本事件”、三菱“帕杰罗事件”、“日航事件”中，这些同样是国际公司的不正确的、缺乏诚意的态度不但会使消费者产生反感，导致事件升级，并且影响了其他消费者对这些公司及其产品的“忠诚度”与“美誉度”，品牌形象也受到极大的损伤。