从1998年11月9日ERP项目正式启动到2000年1月5日成功上线，400多个日日夜夜，联想经历了一次深刻的磨练，逐步掌握了ERP的实施规律，胜利地拿下了这场“攻坚战”。但是联想ERP的实施并不是一帆风顺的，是从痛苦和教训中走出来的，在这里我们把这些联想走过的、经历过的拿出来与大家分享。
　　1．真正的“一把手工程”
　　在联想ERP推进的过程中，前期高层领导并没有真正意识到自己与项目推进的关系，以为工作由下面一个部门推进就行了，对下面反映出来的问题，按他们的意见说几句，甚至“发发火”也就够了。而事实上，对于联想这样一个以业务为导向的公司，单一考核指标体系推行多年，当业务与管理项目发生冲突时，靠轻描淡写或是“发火”不能从根本上解决问题，高层必须从根本上重视项目。这种重视并不是要求最高层事事处处都亲力而为，而是要求他们从内心深处关心项目，往往通过主持例会，参与并直接决策等形式，就可以提升全公司对ERP项目的重视和投入，保证项目推进的顺利进行。
　　一把手工程的落实取决于认识过程。 ERP项目前期，高层领导就表示出积极的支持态度，“要人给人，要钱给钱”。直至项目后期，高层领导的作用随着对项目目标、实施难度、谁是实施主体、需要什么资源等认识上的逐步清晰化、具体化，落实在了从何角度、怎样入手、如何组织等一系列可操作的措施上。
　　一把手要在关键时刻起到关键作用。一把手是项目的主人，但这并不意味着一把手要像项目具体的负责人那样平均使用投入精力，而是要在项目的不同阶段，确定不同的介入程度。如果在项目早期就要求高层领导深入到项目的细节，既不现实也不科学。领导的深度介入应选择在项目进入阶段性转折时期或是问题和矛盾集中暴露的关键时期，以利用绝对权威来调动和协调公司各方面力量推动项目的实施。 ERP项目进入到集成测试阶段，上线的最后期限是硬指标，测试的巨大工作量必须完成，只有调动全公司的资源全力投入，才能确保项目的顺利完成。在这个非常关键的阶段，公司召开了集团执委会所有成员及子公司主要领导参加的执委会扩大会议，形成了一系列重要的决议，保证各块资源全力以赴地投入到项目中去。
　　一把手工程要有切实有效的落实机制。在ERP项目实施的前期和后期，推进力度截然不同，其中的原因除了对项目本身的认识加深外，切实有效的落实机制是其中最重要的一个原因。例如每周一次的ERP项目核心领导小组例会，效果就特别明显。一把手主持例会的主要意义，一是使高层真正成为项目的拥有者，并落实到各级业务负责人的具体工作中；二是通过制度化的落实措施，也使一把手对项日的认识不断加深，便于更好地介入到项目中来；三是通过一把手的绝对权威，监督各块业务的投入，确保了业务的积极有效参与，以及协调和决策，解决关键和棘手的实际问题。
　　“一把手工程”具体可以概括为三个方面一是出了问题追究各级一把手的责任；二是项目组每一位负责人都有责任；三是领导主持实施的全过程。
　　2．业务部门主导
　　把ERP当作一个技术项目来实施是最大的误区。事实证明，信息系统的建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划，应是企业发展战略和核心竞争力的重要组成部分。要进行业务流程重组，IT是必要的手段，因为业务流程必须要用信息流来统一规划和传递；但是IT人员无法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要，不是也不可能是项目推进的主导力量。而业务部门应成为项目推进的主导者，要有熟悉全局业务、有决策能力、且有权威性的业务骨干积极参与。