在2004年2月18日，联想新三年规划的发布上，杨元庆宣布将对其渠道进行“短链”优化，并且“在现有渠道模式的基础上，辅助以客户为核心的营销模式”。
　　让杨元庆始料非及的是，联想话音甫落，便被听众下结论为“开始准备试行直销”。这些结论给联想带来了无穷无尽的烦恼，联想人第一财季很大一部分工作已经变成了“安抚渠道”。
　　杨本人显然也深受困扰，在2月的一次采访中，原本即将结束采访匆匆赶往下一个会场，一听到有人询问“直销”二字，杨索性坐回原处，不厌其烦地从头开始解释“联想不是要开始大规模直销”，而只是“渠道优化和管理精细化”。这时候的他，最为紧张和专注，一再强调：“这个事情一定要澄清。”
　　7月16日，继和自己的渠道厂商在四川青城山“解释”之后，联想高层又坐下来向外界详解自己的渠道策略。管理市场系统的联想副总裁陈绍鹏接受21世纪经济报道独家专访时说，“联想和渠道之间的误会都已经澄清。”在此前，陈作为低调的“实权派”人物之一，甚少露面。
　　“第一季度因为调整，业绩不可避免地会有些滑落。”他信心十足地保证说，“之后大家将看到这次调整给业绩带来的好处。”
　　管理结构
　　2004年，联想把重点放在副总裁吕岩领导的信息产品业务群组上。在这个业务群的具体组织结构设计上，即便是再苛刻的评论家也不得不承认，杨元庆是在“扩张”。在由中央平台统一管理的前提下，联想把原来的7个大区细分为18个分区。因为销售和市场等“战斗部队”的实体都在分区里面，联想显然是企图使其区域管理和指挥不断前移，以求“贴近客户”和“迅速扩大地盘”。
　　这些动作遵循的原理是细分市场、权力适度下放、结构扁平化和矩阵管理。细分地域后管理更加精细，更容易了解客户的需求。为了增强其“攻城略地”的主动性，新上任的18位分区总经理有比过去宽泛得多的权利：他们握有充分的人权、财权、市场权，自主性更强，甚至可以自己商定与销售代理之间的返点并拒绝销售不适合自己区域的产品。但因为是矩阵式管理，在这个体系中，财务仍旧由中央财务部门纵向管理，其他职能部门也如此。如果以区域为横轴，职能部门为纵轴来画出一个矩阵的话，分区中的每一个人员既接受统一平台上职能部门的管理，也要接受分区的管理。
　　举例来说，联想推一款新的家用电脑，它市场的整体企划由中央市场系统来完成，分配到各个分区中去后，分区市场人员可以根据该分区用户需求的特点对市场的计划进行相应调整。联想整个市场推广费用一分为二：一个叫做产品推广，另外一个叫做客户推广。产品推广就是一旦联想推出新产品，中央的市场和企划系统定的计划；另一半被称为客户推广费用，交给分区围绕他们自己的客户特点来使用的。分区可以决定用哪些产品的组合和方案来吸引哪些顾客。这实际上就是所谓的从产品营销向以客户需求为核心营销的转变：无非是一方面以产品为主，一方面以客户为主，两种力量此消彼涨。“2004年我们至少要做到一半一半，未来以客户为核心的可能性会更大。”杨元庆解释说。
　　对于那些雄心勃勃开赴前线的分区总经理来说，在新的组织架构中，他们会发现自己的大部分要求，只要通过4位大区总经理，就能传达到陈绍鹏那里，最后被放到杨元庆的桌面上。“扁平化会提高效率，制造便利，但也是无形的压力。”最后交账的时候，营业额和利润是衡量他们业绩的唯一标准。在这种情况下，把大区总经理的工作称为“督战队”，其实是非常贴切的形容。
　　借助扁平化的结构和原有的信息系统，杨元庆和“督战队”离客户的距离越来越近了。但是问题也就随之而来，在第一季度和渠道的矛盾里，联想发现很多时候是因为自己离客户有点“太近了”。