做为中国最有影响的企业家和联想的“教父”，柳传志从更基本的意义上把联想遭遇的成长的困境概括为“中国成长到一定程度的大企业所面临的普遍的难题”：在单一的市场发展壮大，并遭遇到了发展的“天花板”，进一步做大，成长为世界意义上的大公司，就必然要面对多元化或者国际化。我想这个问题，联想不是今天才考虑，而是三年以前就开始考虑并做了三年的尝试，事实上证明这个难题在联想并没有得到解决，所以才有今天再一次大规模的调整。而且，这次调整，不是因为发现了真正的解决之道，而是在没有找到解决之道之前的暂时休整。这个难题之于联想的更大的难度在于：它是在一个跨国公司最具竞争力并力保死守的产业参与竞争，从单纯国际贸易确定的分工理论上，我们没有比较优势，即使是波特教授提出的国家竞争优势的钻石理论分析，形成产业优势的企业战略与竞争的时空背景、生产要素条件、相关与支援性产业、需求条件等要素上也不具备优势，所以联想的成长之梦，某种程度上有点孤军奋战的味道，也就尤其显得艰难和悲壮。
    联想遭遇的问题不只是联想的问题，所以如何解开这个难题也应该是所有中国企业和管理研究者共同的任务和责任。做为一个标志性的企业，联想敢于把自己的问题袒露于公众视野中，从这一点上来说，联想是值得尊敬的，也显示了联想开放的心胸和敢于否定自我的勇气，也使我们有机会透析联想的优势与不足、机会与威胁。本文的分析全部来自于公开的资料，以联想为标本，但不是针对联想，希望以此为契机探索和破解中国企业走向世界性大公司的难题。
    企业是什么？不同的理论研究者从不同的角度会给出不同的答案。从经营者的角度看，企业就是一系列矛盾的集合体，资本和劳动、管理者和劳动者、短期利益和长期利益、财务和战略、市场和技术、多元化和专业化等等，成功的企业，就是合理化解多种矛盾的冲突并统一为一个和谐共处的整体，单方面强调矛盾的任何一方而不能做到平衡，都会带来企业结构的分裂甚至分崩离析。企业面临的矛盾有很多种，每个企业在不同的发展阶段所面临的主要矛盾也各不相同，这里针对联想的现状分析影响联想发展的10大矛盾，我认为，如何处理这十大矛盾之间的关系会成为影响联想未来发展的关键因素。
    一、战略管理与财务管理
    公司的战略管理涉及方向、路径、布局、投入、获取等一系列选择。而财务管理涉及现金流、收益、股东回报等一系列控制措施。之所以把战略管理与财务管理列为一对矛盾，是因为战略管理首先表现为投入和放弃，而投入关系到成本的增加，放弃关系到盈利的减少，这都会对财务管理提出挑战。战略管理的风险和不确定性也会冲击财务管理要求的稳健性。所以，一个公司的管理，虽然从本质上说和长期来看，战略管理与财务管理表现出一致性，但是在直观的层面上，又往往表现为对立性，这种对立性会表现为财务管理对战略管理的置疑与约束。特别是对于上市公司来说，这种约束通过股东的声音表达出来，当战略管理的前景表现出不确定性的时候，会对管理层的智慧和毅力提出巨大的挑战。理论上说，一个卓越的企业和企业家，最主要的是表现在对行业的洞察力和基于洞察力所表现出来的经营创新，这就是熊比特所说的企业家精神。特别是当市场环境表现为更强的复杂性和不可预见性的时候，如何在絮乱混沌的市场表象中洞察产业变迁的脉络和先机，是对一个企业家的最大考验。
    从这个角度看，联想的战略收缩（或者说专注）可以认为是战略管理和财务管理的对比中，财务管理之强压制了战略管理，迫使联想在战略管理上表现为退缩。当然这不是财务管理之错，只是表明如柳总所言，联氲恼铰怨芾砘姑挥写锏蕉缘鹊哪芰