过去美国施乐公司是复印机之王，几乎成为复印机的代名词，如今日本佳能（Canon）公司通过更便宜、更轻巧的产品，吃下施乐的地盘，成为全球的领导品牌，市场占有率达30%。去年，当日本NEC、东芝等大公司都亏损连连时，佳能的年营收及净收入却双双成长，分别达239亿美元与14亿美元。促成佳能成功的关键人物就是该公司CEO御手洗。他把传统的日本企业经营理念与追求利润的美式管理风格有机地结合在一起，才有了佳能公司今天的优异成绩。
　　“美国的经验深深影响了我”
　　今年67岁的御手洗，是60年代中期奉调到美国佳能公司的，后来成为美国佳能的总裁。他在美国一待就是23年，与通用电气、美国运通等公司的高层主管成为高尔夫球友，御手洗常和他们讨论企业的经营策略、管理方法，以及这些经验是否适用于日本等，不断吸收这些美国企业领导人的建议。
　　御手洗在1989年返回东京，1995年成为佳能的总裁，1997年跃升为CEO后，他把美国的做法灌入了这家日本公司，开启了佳能变革的新纪元。
　　日前在接受《财富》杂志专访时，御手洗说：“我在美国的经验深深影响了我。”但是他并没有全部移植美式的做法，在适当的地方仍然保有原有的日式传统，他说：“威尔许先生（美国通用电气公司前董事长）的管理风格，无法在日本实行。”
　　御手洗融合美日的管理，在公司对待员工的做法上展现无遗。公司抛弃日本只以年资论薪资的做法，代之以工作业绩为衡量标准。但是，他在日本坚持不裁员，提供员工终身职位的工作保障。御手洗相信，美国的工作者在工作流动性及机会上，都比日本工作者多，社会环境比较允许他们不断更换工作，在日本，员工则比较像家人，他保留日式企业的做法，不遗弃员工。不仅如此，佳能还采取了“主人翁”制度，业绩优良的工人被称为“主人翁”，业绩最佳的被称为“超级主人翁”。拥有最高荣誉的工人在衣袖上佩戴上“超级主人翁”的标志，御手洗则通过与“超级主人翁”合影以鼓舞员工的士气。
　　从御手洗掌舵至今，佳能的净收入成长了两倍之多。他大刀阔斧地删减支出，以强化公司的财务体质，这家原本旗下拥有赔钱子公司的棘手大企业，如今转变为现代化、有效率的组织。御手洗成为日本社会另一个英雄式的企业领导人物，媒体对他带领佳能改革的做法报道无数，相关新书也即将出版，成为不少日本企业主管想要模仿的对象。
　　小型独立系统取代流水作业线
　　佳能业绩成长的一条最重要的成功经验就是将原始的流水式作业线改为一个个独立的超小型组装工作室，这一点也许是世界许多企业所没有的。这一被佳能称作 chie（或智慧）的生产技术意味着佳能不是片面追求新的技术，而是采用最有效的方法。与以前相比，现在的生产设备更为轻便、更易拆装，能够很容易地被重新改装。
　　御手洗从1998年开始这项改革，以“蜂巢式的单元小组”系统取代了传统的作业线。以组装复印机为例，公司不再采用冗长的作业线，而改将每六名员工编为一个小组，在一个小工作室中合力制作一台复印机。这些员工蹲着组装包含1万个零件的复印机，他们需要的工具都在随手可得的地方，所有的工作都可在小工作室内完成。在这种系统下，六位员工的生产力，等同于旧式生产线的30名员工。工人们也被鼓励自己提出解决问题的方案。例如，他们自己设计座位，这样他们在生产复印机的过程中就能够保持像棒球接球手那样的姿势，在所有的操作时间里都能处于富有效率的位置。他们还设计了斜袖以在拆卸零件时更为方便。一个工人为感光鼓配上保护盖，然后将感光鼓装入复印机内，以避免灰尘和光线对其造成损害。改革的结果是手和双臂之间能够实现更为和谐的配合。这是针对小脑的改进工作效率的方法，而不是针对大脑的改进工作效率的方法。佳能在日本的29个工厂，全都采行这种操作系统，公司在海外的15个工厂，也在逐渐转换中。这个改变帮助公司减少雇用1万名工人，等同于五个工厂的人力，公司的生产力成长了30%。