今年9月份，甲骨文上海公司的办公室搬到了最繁华的新天地（这在外资公司，是经营业绩良好的标志）。有时我们会说，在甲骨文工作就像在开F1赛车，不仅要开得快，连轮胎都要换得很快；又像是在拧毛巾，拼命地要把最后的水挤出来。现在管理着大中国区华东华西14个省业务，高成就意味着高压力。我们时间大部分都命都给了工作，而在家庭所花的时间很少。所以，我从不相信能把事业做得最好，家庭也能做到最好的传说。如果能够让我重新选择，下辈子我不想再当CEO了，这是一条不归路。
    信息时代，信息一定要集中
    甲骨文现在把所有的信息都集中到美国总部，包括结账。财务资源实现共享，人员也尽理由总部统筹管理。但是公司的经营是分散经营，要求本地化。以前甲骨文是每个国家的分公司自己管理信息，查询一个数据常常需要一个月之久；而现在分公司申请费用，通过总部授权进行银行交易，结账的时间仅为3天。这是一个巨大的差距。当然，以前通讯费用昂贵，因此需要信息分散，便于各分公司自己处理业务；现在通讯进步神速，工作的地点变得不重要，因此我认为现在集中式处理比较有利于管理。
    比如对于一个大客户，如果关于它的信息和资料分散储存在全世界各国，对公司的总体非常不利；因此资料一定要总部集中处理，财务权力也要放在总公司，但营运要实行分散经营，要给各国家的公司本地化的权力。如果我来做一个公司，我还是希望不要有太多层次，决策要快。
    最重要的是授权
    现在需要管理14个省的公司业务和统筹规划，而各分公司的经营方式又比较灵活，如何才能将领导力贯彻下去呢？
    最重要是授权，我的原则是“用人不疑、疑人不用。”相信主管，要有准备让员工犯错，犯错之后才能学习和纠正。所以，我觉得分权是必要的，但要看是什么事情，比如，加薪就不能授权。
    我的管理哲学有三个层次，首先是使用个人智慧，用知识来领导员工；第二是用个人魅力留住员工；第三才是使用职权来压住阵脚。第三个我很少用到。
    要稳定员工队伍，我的秘诀是要做到双向沟通。以前在台湾，我会两周一次组织员工喝咖啡，让他们讲公司的问题；现在我也把这个方法带到了上海。去年是喝咖啡，今年我准备实行“快乐午餐”（Happy lunch）。当然，员工在开始时会支支吾吾不愿意多说，但渐渐地他们会把心中的疑惑告诉你。有了交流，就很容易打破彼此间的障碍，才能解决问题。
    我通常倾向于用个人魅力来领导员工。如果仅仅用金钱，是很难留住人才的。留住人才的一个关键是造成每个人都是不可或缺的局面，让每个人都有机会来接触新的知识和机会。不同的员工有不同的期望值，有的人希望一辈子安安稳稳，周末有时间爬山和钓鱼；有的人则需要不断提高工作难度和更大的空间。对于后者我的方法就是让员工更加有成就感，不断增加员工的责任。
    敲门让我成长
    我在IBM工作了17年半，当时我家境清寒，从台湾淡江大学国贸系毕业以后，再也没有能力出国念书。所以就直接写了履历表加入外资企业做了一个小小的行政人员。这17年中，我不断地问自己，我的核心竞争能力是什么？每年我都请老板派不同的工作给我，然后不断地总结，找周围的榜样学习。工作到第六年，我才开始进入业务部门。之后，我每年都保持着最好的业务纪录。