企业时兴制定发展战略也就是前几年的事。发展战略是指导思想，是方针，其重要性不言而喻。企业发展战略关注的通常是企业将来应从事何行业以及行业前景等宏观面。前些年，好些家电企业制定了进军世界500强的发展战略，通过这几年的实践，似乎成效不大，也未见有更深入的报道。个人私下以为与缺乏竞争战略有相当的关系。
制定竞争战略的目的是为企业规定一种广泛适用的程式以便指导企业如何投入竞争、应当有些什么样的竞争目标、在贯彻执行这些目标时需要采取什么样的方针(波特语)。如果把发展战略比做纲，那么竞争战略则是一家企业的作战计划，是对发展战略如何实施的一种把握，对企业如何贯彻实施发展战略起到极其重要的作用。
按照迈克尔.波特的理论，一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力：潜在进入者的威胁、买方讨价还价的实力、卖方讨价还价的实力、替代产品或服务的威胁以及产业内现有公司之间的竞争，这五种作用力正是驱动产业竞争的力量所在。
围绕这五种作用力的抗争，有三种基本的战略方法：（1）总成本领先战略；（2）标歧立异战略（公司提供的产品或服务标歧立异,形成一些在全产业范围内具有独特性的东西）；（3）目标聚集战略（主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场）。波特认为，一个公司追求一种以上的战略，其实现的可能性很小；而一个公司未能沿三个发展战略方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略,则意味着一个公司被夹在中间，这样的公司正处于极其糟糕的战略条件下，夹在中间的公司几乎注定是低利润的。
当前，国内企业着手制定竞争战略的还很少。房地产业因具有本土化特性，产品又具有很大的个性,早些年的竞争不像其他行业那么激烈，有时甚至感觉不到究竟谁是你的竞争对手，自然也无制定竞争战略的迫切需求。但是，经过大起大落之后，房地产市场重又恢复了平稳但迅速的增长，大型房地产商的市场规模已经越来越大，新产品层出不穷，寡头垄断的雏形已经显现。对于大型房地产开发商而言，制定竞争战略已是势在必行了。本文不揣浅陋拟从以下几方面加以检讨。
1. 竞争对手已经成熟，寡头市场显现雏形
房地产产品的异质化特征决定了早期的房地产市场竞争是一种弱势竞争，这种竞争往往没必要去认识谁是你的竞争对手，最明显的例子就是房地产市场过热时,只要你拿得到地并且盖成了房子,销路绝对是无忧的。但是，当前房地产市场的竞争已经步入到实战的阶段，你已经在与竞争对手抢客源了----哪怕你还是没意识到谁是你的竞争对手。报道说,北京在建的底密度住宅有二十多个项目，竞争已经显现出来了。
另一方面，随着土地拍卖进程的加快，房地产业势必走向寡头垄断。小的项目公司由于丧失了原来的优势且资金匮乏，将逐步消失，同时大房地产开发商在信用和资金面的优势得到确认，成长得越来越强大。国内著名的开发商万科企业，原来为拿不到土地而苦恼，目前这个问题已经得到了妥善的解决。所以，房地产业的留强汰弱势必难免。竞争对手的强大正成为你继续前进的障碍，并且在某种程度上将改变产品开发模式：是先有地再策划还是先策划再拿地？前者是被动的，后者是主动的(土地拍卖有助于主动经营)。无疑，竞争战略对此要做出重要的描述。
2. 消费者已经十分成熟和理性
消费者已经从对房地产市场一无所知的状态中走出来，而且变得越来越精明。房地产投诉在大城市越发经常，已经成为第一投诉。消费者购房前不仅仅“货比三家”,可能是十三家，也可能是三十家。除地段、价格因素外,商品房的质量、物业管理的水平及收费标准、开发商的实力及信用状况都成为评判的标准并在市场流传。