正大集团是最早进入中国的外资企业之一，对中国农牧业的发展做出了历史性贡献。随着中国市场环境和产业环境的变化，集团在华的核心业务----农牧行业近年来的市场占有率持续下降，今年更出现了整体亏损，集团内部甚至出现了是否要退出这一行业的讨论。回顾集团在华农牧业务的发展史，结合中国该行业的发展变化，总结集团的经验和教训，对于集团今后的发展不无借鉴意义。
一、不能适应中国市场的变化
改革开放初期，集团进入中国时，中国大陆的饲料工业处于萌芽期，发展中国家的饲料工业也正处于发展初期。集团抓住时机，利用自己在本国以及一些新兴工业化国家的行业经验，引进世界先进的生产设备和配方，积极推进中国大陆地区养殖方式的变革，以引导和培育中国的饲料业市场。集团的饲料产品在新的养殖方式下的使用效果十分明显，加之结合中国特点的有效的市场推广活动，迅速在中国打开了工业饲料的市场，集团在中国获得了快速发展，农牧企业迅速扩展至100多家，牢牢地占据了中国饲料业的高端市场，在市场占有率最高时曾经达到近40%。
饲料业在产业政策方面的限制较少，丰厚的利润吸引了国内资本和国际资本的纷纷进入，行业利润迅速摊薄。该行业产品单位价值较低、附加值较低以及“大进大出”的物流特点决定了企业经营活动的经济半径相对较小，产生了这样的产业格局：在拥有相当数量的大企业的同时，众多的中小企业在整个行业内共存。这些中小企业以民营资本为主，以比集团低得多的人力成本和管理成本迅速占领了中国饲料业区域性的低端市场，集团的区域性市场份额除个别地区外基本逐步丧失了第一的位置。这些中小企业面临的严重生存压力导致了较强的创新能力，新的饲料领域如水产料、猪料、牛料等也很快被这些企业抢占，集团具有相对优势的鸡料市场的份额也逐步缩小。近年来，虽然集团在中国饲料业的整体市场占有率仍居第一位，但已经下降到7%~9%左右。目前，中国饲料行业的平均利润率已经降低至2%左右，集团去年在经营上的整体亏损，而作为其主要竞争对手的希望集团的利润率却达到了5%左右。目前，集团在降低成本方面做出了很大努力，但却面临两难的选择：高端的产品定位和较高的管理成本必然导致较高的产品成本，引致产品竞争力的下降，难以维持相应的市场份额；对于成本的过度压缩会破坏其长期以来形成的高端饲料产品形象，使企业面临市场全面崩溃的危险。
二、“本土化”滞后加大了企业成本
全球化背景下的跨国公司经营活动的“本土化”，是跨国公司在东道国生存和发展的重要内容。集团虽然是一家传统意义上的华人企业，比欧美的跨国公司更了解中国文化和中国市场，但其行业特点要求更高的“本土化”水平，集团“本土化”的滞后导致了生产成本和管理成本居高不下，降低了行业竞争力。
在中国饲料业现有的市场条件和市场结构下，大企业的规模优势难以转化为市场优势，市场整合的难度相对较大，规模资本的产业优势难以很快显现，降低了饲料行业的投资壁垒；饲料业的技术壁垒较低，技术优势难以长期保持，加之该集团在饲料生产技术方面并无核心优势，生产技术和设备大多由发达国家引进。较低的投资壁垒和技术壁垒又降低了行业的退出成本，三者综合作用，加之宽松的产业政策，使中国的饲料业市场很容易出现过度竞争，大大压缩了行业利润空间，增大了行业成本压力，降低成本成为饲料行业的第一要义。集团作为外资企业，管理人才、技术设备长期以来大部分来自国外，部分市场也面向国外，使生产成本和管理成本居高不下。“本土化”作为降低成本的有效手段在集团严重滞后。如集团在华企业的高层管理人员及核心技术人员大多来自海外，中国人以难以升任较高位置，子公司总经理是中国人长期以来在集团职位的“天花板”、每个子公司的财务总监几乎都由母国派来、配方师大量使用海外人士，人力成本大大高于本土企业；集团高价引进的先进生产设备在国内制造出成本较低的替代设备后成为企业沉重的成本负担；集团的“一条龙”企业成立时的市场定位主要面向国外，国内市场已被本土企业占领，当集团将市场转向国内时，对本土市场的不适应和过高的成本成为开拓本土市场的障碍。加速本土化进程是集团重新取得行业竞争优势的现实选择。