商理缘起
当企业经过多元化的发展，进入稳健期或二次创业期时，既有稳健的产业基础，又有不稳定的产业群，企业在人才、管理、资金都可能处于十分被动的局面。为了能使企业放下包袱轻松前进，快速良性发展，决策者往往会在决策时为难，如同鸡肋，舍不得、放不下，影响了企业的发展速度，给企业带来巨大风险。
产业发展战略有加法、减法、乘法发展法则之分。企业经过多元化发展，完成资本的原始积累后，应当在所从事的多种行业中做减法, 放弃自己不具优势的产品和经营项目, 逐步收缩产业链,集中在几个市场前景较好、最具核心竞争力的优势产业上，以此作为支柱产业或惟一产业，从多元化退到专业化。今天，由于多元化导致企业失败的例案实在太多，所以企业一定要学会做减法。
核心内容
一．准确把握时机，不宜过早也不能过晚；
二．目标明确，决心要大，用力要狠；
三．痛下决心做减法，把握尺度，方法得当。
1994年，因多元化而快速膨胀的华立集团，陷入了盲目多元化扩张的危机中。当意识到“陷阱”已经在眼前的时候，华立总裁汪力成决定从当时所从事的多种行业中做减法，实施优势化经营战略，把涉足行业从12个减少到4个，成员企业从原先的23家减至18家，华立也从家用电器、成套设备、饮料食品、汽配、酒店餐饮、交通道路等产业中抽出身来，集中精力做好电能表、铜箔板、精细化工和房地产等四大产业。经过调整，1999年华立完成销售收入15.63亿元，比1998年增长62.81%；实现利润2.07亿元，比1998年增长了290.57％。
深圳万科当初也是随潮流而动，搞多元化。万科除地产项目遍布全国12个城市外，还涉足商贸、工业、地产、证券、文化五大行业。看上去，万科和当时许多公司一样，红红火火。但是，万科总裁王石看出了毛病。大部分企业都在追逐暴利，盲目搞多元化，结果资金分散，管理混乱，企业随时可能垮掉。于是，他决定改变策略，调整战略，主张专业化。为达到此目的，他把一些赚钱的企业“关停并转”，甚至卖掉，回笼资金1.3亿元，由多元化经营转向专业经营房地产，由房地产多种经营转向主要经营住宅，投资由12个城市转向北京、深圳、上海和天津。万科利用回笼的资金，集中力量搞起了一批高品味住宅，使“万科”地产品牌声名远扬。
我国一大批的民营企业，就是这样东捞一把、西捞一把起家，通过这种方式完成资本的原始积累。企业的资源有限，天底下也没有无所不能的企业和企业家，因此，企业必须学会从所从事的多行业中做减法，从多元化到专业化，收拢五指，握紧拳头。五个不如一个拳头。
内容解析
一、准确把握时机，不宜过早也不能过晚
多元化经营既有诱人的前景，又可能是一个大陷阱。华立汪力成形象地总结说：“发展中的诱惑是很多的，往前看，到处是机遇；往后看，到处是陷阱。”因此，企业实施减法发展法则的同时必须把握时机，不宜过早也不宜过迟。过早，企业会失去探索和发展的机会；过迟，企业则会跌入多元化的陷阱，不能自拔。
企业要把握好时机，必须谋时而动。因为企业的发展是一个动态的过程，企业经营中的内外部环境都是不断变化着的。假如企业所在的行业已经是所谓“夕阳产业”，企业已经没有多大的盈利空间，或者由于技术的发展和替代品的出现，就会对企业产品构成很大的威胁。当今企业已经处于微利时代，有的甚至无利，这种情况在短期内不可能改变。这时，如果企业还是固执坚持多元化，放马南山，无疑是死路一条。国内外有许多知名企业，因无法及时扭转多元化扩张陷入困境而轰然瓦解。印度尼西亚的顺玛银行、日本的八佰伴集团、美国的人民快运集团、中国香港的百富勤投资银行、中国内地的巨人集团等等，就是典型的例子。