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| “没有什么创新能代替直接的讨论” | |||||
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作者：佚名 人气：229 全球最全的财富中文资源平台 |
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它题目中的这句话，是三星公司（Samsung）首席执行官尹钟龙在谈到如何认识外国当地市场时说的。三星是一家崇尚技术的公司。全球化一直是件难事。对许多人来说，全球经济的浮现意味著前所未有的财富以及前所未有的获取产品和服务方式。一个在美国田纳西州产生的化妆品品牌可以在中国上海大受欢迎。然而，对商界人士来说，全球化意味著无情的变革和激烈的竞争。为了探寻那些出类拔萃的公司在日益变小、然而越来越复杂的世界中如何管理，我们请教了五位《财富》世界 500 强公司的首席执行官，了解他们如何使自己稳居潮头。无论他们的总部位于欧美还是位于亚洲，他们都成功地管理著各种全球性的业务，这些业务无所不包，既有电冰箱，也有香水。让我们聆听他们说些什么  论全球扩张: 发展中国家的增长更加迅速，但你必须确保自己是在合适的时机推出合适的产品和服务。我们有办法了解某一个地区的经济是否适宜引入农业产品、汽车产品或是建筑用产品。我们进入发展中国家的标准是人均 GDP 达到 1,000 美元，这仍是个凭经验得出的数字。但是，在发展中国家，平均数可能极不可靠，因为它们的城市与乡村的差别可能非常大。在中国你就可以看到这一点，沿海和内地的收入差距要多大就有多大。所以，我们还要进一步分析地区情况。例如，我们将雅加达和印尼的其他地区做了对比，前者的人均 GDP 为 1,500 美元，后者只有 800 美元。假如我们无法让产品行销整个国家的市场，就先在大城市销售。在中国，我们把可丽耐（Corian）面材卖给高端用户。我们还收购了一家面对低端市场的实体面材生产商，在它的低端产品上打上我们的商标，并利用我们的技术加以改进，使之成为更好的低端产品。 论中国: 我们认为，在中国，物流和分销工作是巨大的挑战。为了最好地保障物流，我们不能建造成本效益更好的大型工厂，只能在离客户不远的地方设立规模较小的厂子。在中国还有一个情况是，那里每年能涌现出 30 万名工程师，而美国只有 62,000 名，他们的技术水平同我们在美国的工程师不相上下。所以在中国，我们的工程业务更多些。 论美国的竞争力: 真正的考验在于，我们能否生产出知识含量更高的产品，也就是说，我们要在生物技术和纳米技术方面进行更多的研发。如果我们在这些科研领域能成功地领先世界，美国就会非常成功。如果不能，它就会面临重重困难。以转基因食品为例，这是我们的一项大产业。目前美国在这方面领先全球，在其他各国，转基因开始陆续得到批准。比如，巴西和中国开始接受转基因大豆，这个例子有力地说明了美国如何获得成功。 论公司的社会责任感: 你需要注意当地的习惯和做法。有一次在印度，我们计划在某处建厂，想对当地的社区做些好事。所以我们决定建一家免费诊所，配备了一名护士并提供一些非处方药。我们觉得这很有必要。但随后有一个激进组织反对我们建厂。仔细一瞧，原来该组织成员中有个大夫。我们考虑不周，没想到建免费诊所抢走了他的生意。我们怎么这么傻？最后我们把厂建在了别的城市。在当地找到了解客户的友好人士至关重要，但我们决不降低我们的道德标准。我们努力做到思考本地化，运筹全球化 论惠而浦全球化经营的缘起: 20 世纪 80 年代末期，我们是美国市场的主导者，但美国市场增长已经非常缓慢了。家家都有了电冰箱和洗碗机，我们在追求增长时面临窘境。起初，我们没有想到全球化: 人人都说家用电器市场具有本土化的性质。我们考虑过很多创造价值的备选方案，比如打入新的行业。但我们花了六到八个月的时间考察全球各地的家用电器市场，得出的结论是: 世界各地的消费者和技术并没有太大的不同。我们相信，我们可以设计出一个共同的平台，可以大大降低成本，从而加强对各地市场的介入，提高在各地市场上的创新能力。我们的结论是，这个行业有可能实现全球化，必须有人去打造它。今天，我们占据了全球约 15% 的市场，比最强的竞争对手多了 40%。我们开始行动的时候，营业额只有 35 亿美元，今年年底我们的营业额将超过 130 亿。 论品牌建设: 今天，惠而浦是世界第一的主要家电品牌。但从前我们进入欧洲时，那儿的人根本没听说过我们。我们认为，品牌全球化管理大有裨益，可以通过广告来建设品牌。你可以与消费者建立起稳固的关系，让他们感觉这个品牌属于他们自己。虽说在许多地方，许多人甚至连“Whirlpool”的音都不会发，但只要你的广告投入足够多，他们会学会的。 论创新: 许多人以为，加速创新的方法是发掘几个有创意的人。我们的观点截然不同。我们需要每个人都去创新。我们相信，创新是可以学到的技巧。所以，在 2000 年初，我们开始把创新当作公司的核心竞争力。迄今，已有近 1,000 人接受了创新能力培训。我们在过去一年半里的创新比我担任首席执行官的前 17 年的总和还多。一个最好的例子是车库产品系列。大部分家电的购买者是女性，但我们有的雇员想到把消费群扩大到男性。为此，他们开发出一系列车库产品，包括地面材料、电器和柜子。 论领导层: 在今天，尤其是在全球化的环境中，领导一家公司已经与 80 年代和 90 年代不同了。它要求有一套新的能力。官僚体制再也不管用了，你必须把那些喜欢发号施令、独断专行的人清除出公司。你要在公司允许并鼓励员工广泛参与。尤其是在消费类公司，领导层和员工尤其需要具备多元化的特点。你需要在当地文化里生活的强有力的当地领导层。我们让北美人负责北美业务，拉美人负责拉美业务。我们也有北美人掌管欧洲业务的情况，但在级别较低的领导层里，外籍员工最多只有 30 至 35 人 论行业兼并: 没有迹象表明，公司越大业务发展越好。葛兰素史克公司（GlaxoSmithKline）就是一系列合并的产物，但没有证据表明它变得更好了。阿斯特拉（Astra）和捷利康（Zeneca）的合并则不同。我们是两家中等规模的公司，为了做好销售和营销，我们需要变得更大。我们全心投入到研发当中，新产品源源不断地面世，我们有了一条出色的新产品产生渠道。我们的合并不是为了降低成本。 论研发成本: 研发需要的投入越来越大，公司要有足够大的规模才有能力提供各种技术，保持竞争优势。但规模大到了一定程度，研发业务的效率就会有降低的风险。你需要速度和创造力。这些特质规模大的公司不见得具备。 论非专利药: 非专利药产业与新药产业之间存在一种协同增效作用，或者说是一种共生关系。这个行业完全依靠对知识产权的保护和尊重，否则不会有人来投资。专利快到期的时候，竞争者会进入，成本也会急剧下降，创新就有了经济保障，这是很自然的事。令人忧虑的是，如果受知识产权保护的产品在专利到期之前遭受打击，创新的动力就会消失。 论廉价药品的灰市: 欧洲是一个单一的经济体，商品在国与国之间可以自由流通，价格可由各国自行制定并更改。这就导致药品价格不断下降，对欧洲的医药行业及研发极为不利，也使得美国成了大赢家。欧洲的许多政治家都觉得这很荒唐，因为在历史上，制药业曾是欧洲最成功的产业，但现在它对美国的竞争力正在急剧降低。加拿大的市场是人为操纵的市场，非专利药价格很高，创新药品的价格不高。假如美国立法允许从加拿大购买药品，所有公司都将无力推出新药。 论网上购药的安全性: 联邦食品与药物管理局（FDA）做过一项研究，在网上购买了一批药品，结果 80% 都有问题，有的标签错了，有的存放不当。企业要对自己的产品负法律责任。但假如我们不知道产品的去向，我们如何负责？我们在进入一个非常危险的地带。不含有效成份的假冒药品越来越多。分销系统太过松散是非常危险的。----Janet Guyon 尹钟龙（Jong-Yong Yun） 三星电子公司（Samsung Electronics） 1999 年起任首席执行官 | |||||
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