解构经销商核心竞争力
　　市场解读力
　　合约构建力
　　网络管理力
　　经销商核心竞争力是建构在市场的解读力、合约的构建力、网络的管理力三力之上的。
　　如果说前两者是他们生存的本能，那么网络管理力也应相应的本能化。经销商用什么来管理自己的经销商网络？价值的杠杆定律。经销商深知支撑整个网络的根本除了是给各个下游经销商提供有足够竞争力的产品外，还要给他们利润的空间。
　　经销商和制造商有着完全不同的思维，经销商对市场的解读不仅仅停留在制造商对市场可能产生的价格空间的理解上，作为经销商，他对市场的解读更在于他敏感的知道什么样的产品通过什么样的方式可以卖给什么样的人。他没有理论的先导，他是凭经验说话，这些经验都来自他对市场本能的理解和感觉。
　　经销商基于合约的构建力，根本就不会追求制造商所谓的“帐期”。传统的批发商在整个市场中，为什么在集贸市场和批发市场极度萎缩的情况下，经销商还在苦苦支撑着，因为他知道制造商给他利润的空间，就会保障他财务的安全，这也是一种本能。
　　经销商的合约构建力其实很简单，经销商有着一种与生俱来的寻找交易并达成交易的本能。比如在上海移动营业厅的门口，当一个消费者拿着一台免费赠送的手机出来时，三四个“黄牛”抢着上去将钱塞给他，希望将手机卖给自己。很有可能的是，有人在没有走进营业厅拿到免费赠送手机时，就已经跟“黄牛党”形成了协议。
　　那些“黄牛党”争夺客户，甚至大打出手，说明中国经销商生存环境的恶劣。当“黄牛党”纷纷要将钱给他时，这是不是意味着制造商和零售商之间有一个帐期呢？没有。如果说经销商对市场的解读力，本能的东西对市场的深刻理解，能够成为制造商市场开辟、渠道拓展的指导力，不象上游供应商那么苛刻，并且每一个环节都有利润支撑的话，经销商这个中间层面核心竞争力也就能够得到充分的体现了。
　　经销商核心竞争力提升的三大步骤
　　定位——分销职能
　　整合——通路互动
　　升级——管理提升
　　定位——分销职责
　　 “分工，只有分工，才能创造产值的最大化，只有个人去做好自己最擅长的部分，才有可能形成社会整体价值的最大化”这是亚当•斯密《国富论》中的观点。将自己最擅长的部分发挥到极致，经销商才会让制造商产生对自己的依赖。
　　中国经销商最出色的分工职能是什么？分销。
　　为什么呢？有七个原因可以解读。
　　第一，经销商对本地各类渠道有着深刻的理解力。对本地，对他所在的区域，他知道这个渠道用什么样的方式应对，通过什么样的关系去摆平。
　　第二，对地域消费习惯与差异了解透彻。
　　第三，对终端的配送速度迅捷、便利。一家24小时便利店，晚上有消费者卖东西，他没有货了，便利店知道经销商的电话，一个电话打过去，经销商只要有生意机会，他立马会配送到位，半夜都会开车过来送货。如果是打电话到制造商的分公司说没有货了你马上送过来，制造商的业务员肯定会说第一下班了，第二仓库没有人，第三没有人开票。
　　第四，分销成本相对企业要低。
　　第五，人脉关系的建立和维系具有优势。
　　第六，对终端发展信息掌握得快。哪一个终端要倒闭了，哪一个终端发现异常，经销商的嗅觉非常灵敏。
　　第七，能对客户提供快捷、有效的服务。
　　整合——通路互动
　　通路互动的基础：
　　第一，渠道各成员间要有明确的分工。
　　第二，商业链各环节利益分配趋向合理。
　　如常州浩源这个经销商，就认为经销商永远不可能将所有的钱一个人赚完，必须顾及下游的零售商跟下游的批发商获利能力，包括他们的获利方式。他可能只赚到了小钱，但是他获得了市场。他们似乎赚的厚利比我多，但是他们的市场永远在我的控制之下，他们只能垄断自己控制的一小部分市场，只有这样的合理分配，才有可能使这个网络是稳固的。
　　当渠道各成员的边界回归本源时，通路内部才能形成很好的互动，最终整个通路的利益分配会自然向着合理化驱动。事实上，当市场的运作回归到经销商本能时，经销商对市场敏感度的反应、策划和把握，相比于制造商，要灵敏的多。
　　比如福建豪爵摩托经销商，他从94年开始就着手构建自己的经销网络，他说摩托车不是快速消费品，一定是大量终端点的堆积，现在福建已经有2400家零售商卖豪爵摩托车。他的2400家是如何建立起来的？他找的是“黑手党”，就是维修摩托车的人。因为维修人员在消费者的购买决策中的地位相当权威。
　　除此之外，他也进行促销，但他的促销与一些厂家以金戒指和头盔买赠促销的方式绝然不同，他更了解当地的消费者。于是，他同厂家商量，要求企业提供价值20元的机油就足够和那些动辄上百元促销品比拼了。从事后反馈的效果看，他成功了。
　　这就是经销商的直觉。当整个通路由他来整合时，通路的分销能力会倍速提升。经销商渠道分销能力、地域优势能力的充分发挥，才是中国经销商整个优势的充分体现。
　　升级——管理提升
　　以前的渠道分销，是希望经销商在完成分销的同时，具备市场的管理力。现在是谁在真正意义的管理市场？是大量的制造商营销员替中国的经销商管理市场，这无疑是对经销商管理能力的蔑视，但也是一个不争的事实。
　　中国经销商的管理升级，意味着：
　　第一，以“渠道分销”升级为“市场管理”。当经销商想建立市场部，跟制造商的市场部对接市场时，意味着他们开始扮演着独立的第三方职能，他们也意识到整个渠道分销之余，还有一个更强的功能是要对市场进行有序的管理。
　　第二，以“直觉操作市场”升级为以“信息/分析数据支持决策”。
　　第三，以品类管理替代多品牌经销方向升级。
　　中国经销商毫无疑问，多品牌策略代表什么，只要有利润的，带有品牌力的都可以代理，而缺乏品项与资本相连接的基本管理。其实当经销商学会品类管理时，应跟谁对接形成互动呢？跟零售商对接。零售业态最强调的就是品类管理。经销商如果向下游零售商提供服务，也需要所谓品类管理的话，可能会形成跟零售商之间的互动力。多品牌什么都代理，来者不拒，只要产生利润，这一定不是方向。以品类管理代替品牌经销方向升级，这一定会使经销商受到普遍的欢迎。
　　第四，企业管理以粗放式升级为精细化。所谓精细化是系统化的管理模式，制造商的管理为什么领先高于经销商，很多是由于流程化、系统化。这些东西应该成为经销商管理升级的一部分。