1月24日，著名的市场分析公司国际数据公司（IDC）宣布，1999年全球个人计算机销量增长了22％，以直销见长的戴尔计算机公司销售量超过业界老大康柏公司拔得头筹。去年，戴尔公司在美国市场售出了702万台个人电脑，占美国市场的16％，每天的销售额达3000万美元。
　　戴尔速度
　　在全球商业界，戴尔计算机公司掀起了一场真正的革命。这场革命要真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内送到客户手上。这种以客户为导向的直接商业模式使戴尔像坐直升机一样进入了业界巨头的圈子，速度和规模都令人目眩。今天，即使只按戴尔在互联网上的销售额来算，它也已经排进财富500大公司的前125家了。
　　和硅谷那些迅速发家的技术新贵不同的是，戴尔公司并不是以技术见长。它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可能消弭一切中间环节。它其实是在组装市场，在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品组装起来，大大减少了市场流转的时间和成本，从而使市场潜力充分地释放了出来。今天，戴尔已经成了速度的象征，它那天生要消弭一切中间环节的冲动—— 上网更是如虎添翼。目前，戴尔的存货期只有6天，而中国IT巨头联想集团是30天。在一个以10倍速疯狂演进的行业中，很少有公司能够像戴尔这样近乎完美地把握着市场的节奏翩翩起舞。
　　细分市场：比顾客更了解顾客
　　成功的秘诀大多简单甚至乏味，但要真正做到家却绝非易事。戴尔本人长期就被视为一个极端乏味的计算机呆子，但就是这个呆子却在很大程度上成了打开电脑需求市场大门的阿里巴巴，符咒就是市场细分。
　　这压根儿就不是什么新东西。不过，大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随着对于每一个顾客群的认识日深，则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量，也可以更有效衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其它市场作比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔说：“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。取得这种策略性的信息后，便可与供应商协调，把信息转换为应有的存货。”
　　细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长。《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到1996 年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。
　　成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。而戴尔每一次的业务细分，却都能更深入了解各顾客群的特别需要，确实是个奇迹。“我们的目标是要做到比顾客更了解他们自己的需求。”戴尔说。
　　从时间中提取利润
　　在20世纪80年代晚期到90年代初期，戴尔公司经历了最主要的成长高峰，年度销售额的总成长率达到97％，而净收入的年增长率更是高达166％。但打击也开始接踵而至。1989 年，戴尔在市场景气达到最高潮的时候吃进了大批存储器，随后存储器的价格马上大幅滑落，而存储器的容量也几乎在一夜之间就从256K提升到了1MB。这样，一直奉行“零库存”理想的戴尔马上就被过多且乏人问津的存储器所套牢，使自己陷入了资金周转的窘境。