管理战略专家Gary Hamel说："与高级经理人一样，企业中每一个普通员工都有可能对企业的命运产生影响。应当由关心企业未来的人领导企业进行彻底变革。"
这就是Hamel新著"Leading the Revolution"的核心思想。这本"改革手册"提出了若干方法，指导企业将创新制度化，以跟上时代发展的步伐。
在以下访谈中，Hamel阐述了一些原则，指导企业加深对新的发展计划及战略的认识，他强调这钟认识必须来自"企业员工的汗水、鲜血和想象力"。
您认为，人为划分所谓的"新经济"和"旧经济"毫无意义。这对今天关于可持续成功的定义有何影响？
无论新老企业都面临同样的问题：怎样才能在飞速变化的世界中保持不败？曾经有很多新兴的网络公司嘲笑"财富500强"企业是老古董，但是很快就发现必须虚心学习那些企业独到的优点：比如规模庞大、运作流畅、纪律严明、监管严密和全球性的基础建设等等。从某种意义上说，面对外部世界的变化，所有的企业都同样脆弱，同样存在转瞬之间就被淘汰的危险。
为了成功，所有企业都必须进行内部变革。那些规模庞大、发展缓慢的传统企业需要在自发组织、想象力、内部市场和创新实验等方面不断进步。而互联网企业要想确立市场地位并持续发展，就必须吸收老企业在规模、运作、纪律性与标准化扩张等方面的经验。
上个世纪初，杜邦、通用汽车和AT&T等企业确立了大型工业企业的概念。在此之前盛行的是生产率低下的作坊式企业，根本无法提供面向全国或者全球的服务。现在，我们需要再一次更新观念，在企业组织结构与管理上实现创新。只有这样，企业才能在这一变革的时代生存下去。
后工业企业组织的特点不再是森严的等级制度，而是更接近市场机制。在旧时代的工业企业中，如果允许员工广泛参与制订战略，就意味着人人都拥有与行政总裁、企业发展主管或战略主管同等的决策权，有权规划企业发展方向。这样，企业就会因权力过于分散而趋于崩溃。简言之，人们担心公司这样做会断送自己的前程。
现代企业的组织中，等级制度弱化的原因是什么？
其中一个原因是，与等级制度相比，市场机制更善于处理复杂情况，适应周围环境。另外，把市场竞争机制引入组织结构，更便于衡量个人对企业发展的贡献，也就更能做到论功行赏而不是论级行赏。
普通员工要替高层管理人员承担很多工作。在咨询公司里，你必须拼死拼活地工作上几年。等你熬成了合伙人，就可以把工作交给下属去做，自己坐享其成了。而在市场机制的企业中，评估个人对企业的贡献就容易多了。这样一来，市场机制就能够更加有效地配置企业资源。
企业如何创造您在书中所描绘的"革命性变化"？有没有一些特殊的企业类型或市场形势不适合内部改革呢？
企业必须针对竞争对手的弱点来进行变革。革命性变化是极具混乱性的。当然，我指的并不是企业的内讧。领导变革的人是真正关心企业中的伙伴和企业未来的人。他们通常并没有"以邻为壑"的想法。他们并不是天生的改革家，而往往是受环境所迫。出现变革的外在原因主要有：同行业企业的发展战略趋同，越来越难获得高于平均水平的收益；企业在市场上不占垄断地位，竞争对手实力强大，只能依靠出奇制胜；环境变化太快，不变革就会被淘汰出局。
走得比别人快其实没有什么优势。企业加速它的产品周期，只是因为同行企业都在这么做。
另外，世界变化得越来越快。企业如果不能跟上变革时代的步伐，很快就会落伍。即便是微软这样强大的企业也不能幸免。
这决不是危言耸听。从企业发展战略的时效性越来越短就可以看出这一点。发展战略的更新周期之所以不断缩短，主要是因为大批具有变革精神的新兴企业，正在利用风险资本的浪潮对各个产业发起了强烈的冲击。企业需要制定全新的战略及发展计划，而且必须更加迅速地实施。