多元化经营的好处在于可以带来“协同效应”。集团总部的基本职能就是发掘和实现这种“协同效应”。在这个意义上，集团总部并不只是一个“花钱”的成本中心，它还可能创造价值。多元化经营的潜在优势可以归结为集团总部可能创造的价值。
　　当然，集团总部“花钱”是注定的，能否创造价值却是不确定的。为此，集团总部需要有清楚的定位，不做不该做的事情，做好应该做的事情。
　　一、企业集团价值创造的两个层次
　　按照制度经济学的说法，公司和集团都不过是一种“内部化”的制度安排，即把原来通过外部市场交易的东西变成组织内部协调的对象。通过把提供一种产品或服务的交易流程“内部化”，产生了公司。通过把一些不同公司之间的交易“内部化”，产生了企业集团。“内部化”的目的当然是希望获得比从前更大的价值。如果一个集团可以支配和控制更大规模的有效资产，那么其本身也就具有价值。集团经营的目标是：现有资产的保值和增值，以及提高这些资产的影响力和支配更多资产的能力。
　　企业集团的价值创造可以分成两个层次：一是投资项目或业务本身带来的价值；二是这些投资项目或业务之间的“协同效应”带来的价值。第一层次的价值创造发生在子公司层面，在这些投资项目或业务独立经营时已经存在。第二层次的价值创造只能发生在集团层面，这些不同的投资项目或业务之间可能存在关联和互动，因此可能带来它们独立经营时不存在的价值。
　　显然，第二层次的价值是真正反映集团必要性之所在，也是集团总部应当关注和解决的问题。在这个意义上，集团总部的价值并非来自直接参与具体业务和具体项目的经营，而是发现和维持这种“协同效应”，创造第二个层次的价值。
　　二、“协同效应”的本质和实现形式
　　人们在讨论多元化业务的时候，总是鼓励“相关业务”的多元化，批评“不相关业务”的多元化。这里蕴涵的道理是，相关业务的多元化可以带来协同效应，不相关业务的多元化不会带来协同效应。至于什么是相关或不相关的判别准则，并没有定见。
　　管理学界试探着提出了“供应链的联系”、“技术联系”、“相似的管理技能”等准则，但是没有统一的解释。有许多关于相关性业务取得成功或不相关业务导致失败的案例和评述，但似乎给人的启示和事前的预见性不足，反而有“事后诸葛亮”的感觉。没有相关性准则，人们便不知道应该把一些什么样的业务“内部化”，从而获取协同效应。
　　这些年来，随着市场的不断完善，又出现了一个与“内部化”相反的趋势，叫做“业务外包”。目前全球业务外包市场的一个趋势是，许多公司把业务中更加完整的部分外包出去。业务外包实际上就是回归到“市场化”。于是，一些按照传统的相关性准则可以“内部化”的业务，按照现在的准则应当“业务外包”。另外，还有一些企业另辟新径，绕过了多元化经营，通过“战略联盟”来获得协同效应。
　　事实上，考察业务相关性的一个更基本的准则是“价值创造”。也就是说，如果同时经营两个产品或两项业务时，公司价值大分别经营时的两个公司价值之和，就是具有业务相关性。简言之，1+1>2。这个准则的好处是反映了相关性的本质，具有更宽的内涵和更大的包容性。“价值创造”准则提醒我们，业务相关性与我们通常按照“行业”或“部门”分类的结果可能完全不同。比如，新闻媒体和娱乐、图书出版和体育，这些原来似乎不相干的业务现在可能具有相关性。
　　能够带来价值的相关性可以有许多具体的例子。“资源共享”就是一种最为普遍的相关性。通过对信息、知识、技能、客户的共享，不同业务可以降低成本，增加各自的价值。这种情况在金融服务业最为普遍，近年来银行、证券、保险业的许多交叉产品就是资源共享的例子。