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在全国，海信以电器闻名；在青岛，除了电器之外，地产则成就了海信另外一个名牌产业。
２００３年，一贯低调的海信地产以同时建设７个项目、６０余万平方米的总开发面积在青岛地产界掀起了一股不小的风浪，而当年青岛市住宅市场的年销售量不到４００万平方米。在海信地产２００４年的年度计划中，各项指标较前一年又有了全面的提升：２００４年开发量达到８１．６万平方米，其中新开工面积３８．３万平方米，实现销售收入１１．５亿元……这一开发量已经占了青岛全市地产开发总量的近五分之一。
近几年青岛商品房的价格直线攀升，东部沿海地区的房价在短短三年内翻了一倍还多。连续两年１４０多万的新盘量，意味着海信地产已成为海信集团３Ｃ产业之外的一个非常重要的增长点。
起步
海信地产的背后是一个以３Ｃ制造业为主、多年来以稳健著称的集团公司。海信集团进入地产业，有一个国家宏观政策的大背景。上世纪末，市场的巨大需求强烈刺激了房地产市场的迅猛发展，这对于像海信集团一样的正面临改制的国有家电企业是一个历史机遇，在资金拥有更大话语权的房地产市场上，资本的力量更容易得以显现。而对于当时正处于过渡时期的海信集团进入地产行业还有一个重要原因是，解决职工再就业和盘活固定资产是其重要的时代任务。
如今，海信地产以其良好的经济效益使这个非主导产业进入稳定回报期，海信地产总经理刘浩认为，海信房地产发展到２００３年综合实力在青岛市名列前茅的“实力派”，这是公司成立之初所没有想到的。
海信地产脱胎于一个传统的大型国有家电企业，而家电行业又是国内市场竞争最充分的行业之一，那么海信地产又从集团公司中汲取了哪些营养呢？
在海信地产总经理刘浩看来，如今的房地产市场与当年的家电市场惊人的相似，市场的繁荣造成了很多企业把搞房地产看作了短线经济，很多投资商认为做品牌很愚蠢，迅速把钱装到口袋里才是真理。作为企业，肯定要追求利润的最大化，但在海信地产的眼里，品牌更具深远的价值——“一旦到了危机来临，我们还有＇佛脚＇可抱，免蹈家电市场的灾难，这是集团给我们的财富”，刘浩说。２００３年，海信地产已经正式开始由做项目到做企业的战略转变。
执行
１９９５年５月，自海信房地产公司成立以来，一直分享着集团深入人心的品牌资源，海信品牌已经在国内外市场深入人心，海信地产最应该做的就是如何进行品牌的“嫁接”。这种“品牌转移”的资产变现，需要和集团保持同标准的管理，同标准的人力资源，当然更重要的是同标准的执行力。
“一开始我们有过教训，集团和我们各做各的，但我们很快发现了这样做的问题”，刘浩承认他们有过这样一段时间是放着“金饭碗”不用，走过另起炉灶的弯路，浪费了品牌资源。“把人们对海信品牌的一种良好印象顺利嫁接到我们的地产上来，需要实实在在地去执行。我们认为，产品是品牌最好的载体，做好产品就是最好的实现品牌。”
在房地产市场中，有很多企业误认为“名牌”就是“品牌”，大量的投入仅仅为了追求高知名度和曝光率，没有把精力用在锻造品牌所必需的“价值观”和“个性特征”的塑造上，结果往往是昙花一现。其实品牌的最终目的是向消费者传达这样一种信息：我们的产品能给您带来某种不可替代的利益，在这个利益上购求双方是一致的，其诀窍在于告诉消费者，这个利益是有支持点的 海信地产近两年拿地十分活跃，操作也偏重于“短平快”模式，高峰时同时运作八九个项目，达六七十万的开发量，这种策略是基于何种地产形势的判断和考虑？刘浩认为，任何一个企业考虑问题的出发点都是以盈利为目的，这是个核心问题。因为房地产的商品特殊性和生产周期长，海信地产想在竞争常态中取胜，必须加快速度并不断创新。如果按照一般的计算模式，肯定落入俗套。海信地产则把决策和运作流程倒过来，先对市场展开详尽的调查，摸清人们究竟需要什么样的房子，以销定产，实现“短平快”的方式。
在青岛的地产企业中，海信地产既没有资金上的绝对优势，土地储备量也不是最高的，但由于严格的计划管理与坚决的执行力，其资金周转率指标远远优于其他房地产开发企业。每年的９、１０月份海信地产就开始着手编制下一年的经营开发计划计划具体落实到每一项经营指标、每一个细节，而这每一项经营指标、每一个细节都体现着管理的力量，紧紧围绕着年度经营目标的实现。海信地产２００２年引进了ＴＰＩ／ＴＰＭ管理体系，而这个先进的管理体系显示出巨大的威力，为海信地产成功执行２００３年的７个项目立下了汗马功劳。
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