资本，特别是国外资本的长驱直入，将彻底改变中国企业的原有经营形式和营销规则，这对不少企业来说是个痛苦的革命过程，革掉了旧营销规则，新奶酪在哪里？

　　尽管“狼来了”喊了多年，但这次国际资本与国内企业经营管理层的相扑，使习惯于安享眼前旧营销规则的中国企业，对WTO的认识和感知终于不敢再停留于表象。我们看到，入世之后，中国新一轮的企业并购与组合将在劫难逃。在相对独立的环境里运行了这么多年的中国企业和中国资本市场，也将逐步走进全球一体化的进程中，中国企业的并购重组则必定在其催生下产生新的革命。在这个过程，是谁动了中国企业的奶酪？国内企业有没有觉察到这一点并尽快找出相应的对策？谁能最快地应对变化？

　　对于中国企业来讲，营销是什么？笔者曾接触过一位从南方接受过职业经理人训练的青年人。他告诉我营销就是堆头、渠道等等。从每年的中央电视台广告招标会上我们也可以看出：大众传媒由于具有即时接近广大受众的优势，致使许多人忽略了通信交流的根本目的、受众的素质和信息的内容等因素，通常不注意将市场营销战略的诸因素整合在一起。大众传媒为那些不思进取的懒汉们提供了过于简单的营销方法，所以也只有在中国才会出现“标王”。而像海尔这样从抓质量“一锤定乾坤”开始，全面实施品牌营销战略的企业，在国内屈指可数。几百集的动画片连同出版物《海尔兄弟》为树立其品牌形象以及品牌影响力立下了汗马功劳。而在海尔之外又有几家国内企业有这样的品牌营销思想？

　　多少年前雀巢就把营销活动从妇幼保健站、幼儿园做起，花费不多，收效惊人；555创意大赛在中国大地上掀起一场思维革命；诺基亚阳光计划2001在全国高等学府搞的热闹而富有成效；可口可乐的新人演唱选拔赛惹的少男少女们趋之若骛。时尚的、前卫的、科学的等等内容的品牌营销战略几乎和我们的中国企业不沾边。是这种战略浩资巨大吗？还是我们的国内企业就真的缺钱？如果看到中国企业每年广告的投入额，我们有理由相信这不是事实。红星乳品曾在大连市场做了一年的电视广告，辛苦的结果是到了年底，他们从大连市场撤了，剩余的产品被委屈的堆放在商场货架的角落。更多的企业是感叹媒体广告费用太黑，效果也难以达成，可又似乎没仄。他们也学了国外最新的营销理论，也请了国外的大牌咨询顾问机构，也空降了许多营销高手，可为什么还会出现春都之烂，实达的ST，秦池爱多们的悲剧？活学活用营销，并且懂得适时放弃旧营销是每一个企业的必修之课。史玉柱的东山再起无疑就是识时务者为俊杰的聪明之举，是一个喜爱品尝新鲜奶酪的营销经典。对于负责营销的人来说，关于营销的书是汗牛充栋，而恰在这个时候，宝洁告诉你，这一切只需要三句话就可以了：第一，让没有用你产品的人用你的产品；第二，让已经用你产品的人用得更多；第三，让用了你的产品的人就不要再用别的产品。一切的道理都变的苍白，事实就是如此简单。

　　1995年我国共有家电品牌200多个，短短5年有90%被市场淘汰。问题在于中国的许多企业只想盖大楼，却不想打地基。企业需要的究竟该是什么？是如何设立自己的渠道？还是与经销商建好堆头？是拜访连锁经营的伙伴？还是只把品牌摆放到位就仅此而已？是控制终端？还是修整通道？是漫天遍野的广告还是概念层出不穷的策划？旧营销还是新奶酪？这些东西究竟能否为企业带来利益或者为消费者带来实惠，不管它是物质的还是精神的。而最重要的还是企业不要和顾客们再玩下去了。英国贸易代表团访华后所写的考察报告中的结论是这样的：“不论是中国企业还是中外合资企业，对于那些没有营销技巧的人，中国无门可入；但对于致力于此的人则大门洞开。这正是目前在中国发生的事。

　　其实旧营销在中国应该是新的事物，计划经济年代企业中有的是供销员或叫业务员，没有多少人竟然懂得“营销”之意；今天不仅有人搬来营销金鼎，而且，更重要的是有人送来了营销新奶酪。不过，至少这种奶酪不是散发着新鲜香味的，有益企业健康发展的，同时，能真正为顾客带来愉悦的东西。

　　旧营销应该动动，但我们要换的是“营销就是为了人”这个新奶酪。而非张口闭口专业辞藻，见物不见人的那块变味奶酪，虽然它看起来也很新鲜。

　　顾客是人，而营销者也是人，所以，在人的世界里，你不关心他人，别人又怎么能够关心你那？营销就是简单的一句话：“营销就是为了人”。他不仅仅是要求我们自己做人作好，更要求我们为别人作好。牺牲我一个，幸福千万人，那是革命者的使命；营销人的使命是愉悦千万人，幸福我一个。企业需要这样的营销者；社会需要这样的营销者；每一个顾客需要这样的营销者。日本京瓷株式会社名誉会长稻盛和夫说：我深知，自己在判断上的任何一次失误，公司就有被瓦解的可能。一想到此，我就担心得数夜都不能入眠。后来，经过漫长的苦思，终于想出了解决的办法：因为自己对经营一无所知，所以就以“作为人，何为正确？”作为判断的基准进行经营。很多人认为，京瓷之所以能够成功，是因为有了先进的技术力量，是因为赶上了时代的潮流。但我决不那么认为，我认为京瓷的成功，在于这种经营理念被所有的员工们所理解，并得到了共有。

　　历练是从无数营销经验中选择获得的，而非没有目标，没有选择，没有方向，没有行动。多年前，笔者曾经为朝鲜客户需要的产品组织货源，客户告诉我，那里有大量的矿泉水需要出口，应该说，那时我们真的不懂营销。在娃哈哈、乐百氏、农夫山泉还没有叫响在水世界时，如果我们的企业能够获得在朝鲜建厂合资开发矿泉水，恐怕现在一定是千里马的天下了。从地理上讲，朝鲜距离我国丹东仅一江之隔，铁路运输十分方便，人工费用非常便宜，水质优良，如果加上先进的生产线作业，以及良好经营管理，水王之冠非他莫属。而那位年轻的职业经理人虽然在那家同样生产纯净水的公司尽了最大努力，尽管也做了许多工作，但所提许多营销策略却遭到企业老总的冷落，被束之高阁。前不久，当南方某家营销策划公司来连时，该公司老总急忙邀请其做该企业的纯净水市场发展方案。应该说，“外来和尚好念经”是一种社会风尚，但事实也能说明那位职业经理人的营销观念的问题之严重性。更可怕的是，这种观念却不仅仅是其一人。而今天，我们入世了，却发现自己迷失在营销世界之中，一叶障目。在我们周围，原来有那么多惊人的财富，却感到不见泰山。

　　营销是一块无比巨大的奶酪，尽管如此，我们的营销人还是找不到自己能够吃到的那块新鲜奶酪。在科特勒这位美国营销巨匠手中，奶酪已经吃了许多块。每一块都是新鲜的，散发着诱人的香味。科特勒认为营销最高境界就是品牌经营，有人在解释营销和品牌的关系时曾说，营销就是让一枚鸡蛋具有原子弹那样的威力，让品牌效应发生核裂变。福特汽车通过与科特勒合作，老顾客的再购买率提高2%；同样是采纳他的意见，国际纸业公司每年增加赢利1000万元。许多中国企业只能处在不断地追随、模仿，即使这样还是走了样、变了味。

　　谁动了这块奶酪？在它刚刚出炉的时候，我们许多营销人就匆匆忙忙地翻动了它，把一块新鲜的奶酪折腾得窜了味。要么是迅速丢掉，要么是吃坏了胃口，闹出了人命。比如前几年的标王之争，比如直升机撒传单、比如零售终端的一元家电大拍卖、比如健力宝的只听楼梯响，不见人下来的销售现状，比如中国家电的概念战。诸多问题的产生根本原因就是营销变味了。为企业的发展，为顾客的利益，营销就是为了人。无论是货架的摆设、无论是渠道的选择、无论是物流的配置、无论是终端的设计，通通需要从人的利益着想，不管他是那类人—供应商、销售商、合作伙伴、消费者等等。当然最终为了一个人群，就是我们的消费者。脱离这个意识而一味的强调“营销”，就只能是买了一块陈年奶酪。

　　《空调商情》杂志在2000年度年终盘点时，用了这样一句话来评价美的——在众多空调企业中，将市场营销作为一种完整的管理思想或经营哲学贯穿到工作中的可以说非美的莫属。也许这就是美的的核心竞争力。美的与经销商的关系是有口皆碑的——据美的经销商反映，美的不仅是他们生意上的合作伙伴，更给他们带来了崭新的经营理念和做事的方法。

　　如何吃上这块营销新奶酪？我们认为从以下方面着手。

　　1 研究消费者心理、需求与爱好。这就要求我们重新建立正确的营销观念——营销就是为了人。在此基础上才能够主动去理顺营销程序，避免本末倒置。

　　2 企业内部建立一元化营销体系，而非简单的整合营销。我们曾倡导的品牌管理体用辩证法就是这样一种营销体系建立规则之一：品牌管理体用辩证法是开放、创新、应用的理论和实践整合系统。我们之所以把这种应用系统称作体用辩证法，就是真实地反映品牌管理内在规律的要求。企业经营管理的终极目标只有一个，那就是从市场上获取最大利润。“体用”既是一个事物的两种不同侧面，同时又反映两种作用的整合力。“体”在武术技击中指的是身体基础包括思想与体魄，即实战应用基础；“用 ”指的是使用和实用，即实效性。在品牌管理中我们认为“体”是品牌管理战略思想，“用”是品牌管理战术原则。体用是统一的辩证法，而辩证法就是理论与实践应用的原理法则。对于一个体弱多病的人来说，武术技击体用首先是解决他的强身健身问题；而对于一个心智健全的人来说，体用就应该是发展自己的实战技击能力，从而达到学习武术技击的目的。那么表现在企业经营管理方面就是，经营不利的企业，首先汲取的是品牌管理战略思想指导，即树立品牌经营思想，把企业经营管理重心转移到以品牌经营管理为主，即我们通常所讲的企业创新。在海尔人看来，就是他们的五大创新中两大要点：实施观念创新与战略创新，寻找企业出路。海尔人认为，没有思路就没有出路。我们认为没有品牌思想的企业就是那种“富不过三年”的流星企业。因此，我们告诫这种企业唯一出路就是强化创新意识，尤其是品牌思想意识，这已经成为华山之路。投机取巧，假冒伪劣在全球时代势必遭到市场经济的大浪淘沙。优胜劣汰是生物界的丛林法则，没有哪种生物可以幸免。品牌管理体用辩证法将使这种企业增强抵御市场冲击的体质，提升企业整体经营素质，使企业经营由弱转强，在最短时间内完成企业目标，成为市场经济游戏战中的赢家。而相对于一些已经实施并且取得效果的品牌管理企业，这又是一种完全可以借鉴的开放性战略战术系统，可以为他们的品牌管理提供病毒扫描与品牌管理升级的应用指导。同时，由于他们的使用，还可以为这个系统提供强大的创新源代码。互助互补性是我们研发的品牌管理体用辩证法的思想原动力。所以说，这个系统没有所谓的固定模式或套路，更没有门派流派之别。任何品牌管理思想的精华在这里可以找到，但集中体现一点就是：所有的思想精华只解决一个问题——企业如何持续实现利润最大化。

　　品牌管理体用辩证法汲取了国外品牌管理理论思想和实践应用原则，尤其是欧美品牌战略战术思想精华，注重对企业经营目的的实战指导，同时，也结合了中国企业具体实践以及我们从为中小企业咨询业务中的案例里所提炼的思想体验与实践经验的总结概括。我们认为，任何一种品牌管理理论或者系统都要符合企业的需要及社会的发展规律，反对那种武术套路似的以及门派、模式之类的东西。他们使企业在经营实践中容易作茧自缚。正如我们所认识的一位企业经营者所讲的，我们不要作品牌奴隶，也不要外脑提供一些花拳绣腿的指导。实效性是企业专注所在，也是品牌体用辩证法的作用所在。根据企业在不同阶段发展目标；不同目标发展的不同时期要求；在不同定位的顾客的不同需求；不同顾客的不同定位等市场选择与细分状态，进行由外而内，由内而外整合，将企业经营成为一个完整的球体，实现企业的每个时期的每个目标。

　　3 企业营销管理人员应该成为会踢球的高手，这就要求我们企业领导成为一位米卢似的教练，快乐营销才能造就成功快乐。

　　4 把挤入世界500强作为中国企业的发展目标成为了一种误区，把国际化作为企业的方向同样是一种陷阱；耐克的真正发家史并不仅是天才的营销胜利，某种意义上倒是因为经营环境使然。世界500强没有一个把进入什么名次作为企业发展的最高境界。

　　5 古人云，识时务者为俊杰。中国已经入世，中国企业营销也应该入世。企业经营者作为资源的组织者，整合者，即负有建造一条完整经营运作的企业组织结构链之外，更多的工作在于管理这条既成链条的运行，高效而快速地带动企业向前发展，同样，品牌是一种无形与有形的思想组织结构。要求企业经营者从整体上组建这个意识形态，在已有既成的企业经营组织结构之上进行培植。如果现有的结构，组织土壤不能够培育品牌种子的话，那就要进行相对调整和改造，只有完全改造成适合品牌生长的环境，品牌才能存活，才能成材，才能造福企业。　

　　6 中国企业应该总结自己的营销理论，创造适用国情的营销规则，这种工作虽然辛苦，但企业如果借助专业院校与专业公司的合作，我们的国人一定会吃上中国风味的新奶酪。一位哈佛的MBA中国女士(她之前是宝洁公司的)说了这样一个故事：一天上课时，教授推荐大家去读一读一本叫做《The Art of War》如果直译成中文就是：战争的艺术，她也奉若神明，等到一去检索，原来这本书就是中国的孙子兵法！在我们把我们的这些古董们越扔越远而醉心于国外最时髦的理念时，居然还有外国人在研究我们的典籍！日本松下公司的总裁20年前曾经评价说，松下公司的管理99%与西方公司都是相同的，松下的财务计划管理体系是学习欧洲的飞利浦公司，生产管理学习的是美国公司，而这1%的不同主要来是来源于日本的文化。民族的就是国际的，在这个意义上，中国企业对中国文化的精髓扬的地方少了些，但弃的地方却似乎多了些。“Get back to basics”回归本色，其实宝洁的所有的思想都是极其质朴的、任何人都能够理解的语言。为什么中国企业不把这些思想用到自己身上呢？作为中国的企业管理人员，如果不知道自己从哪里来，怎么知道自己要走向何处去？其实，如果说中国与外国营销相比，其区别也应该只是1～2%之间，而这些区别不在于技巧方法，更在于文化的本色。

　　迈克尔·戴尔的成功，其中最突出的也是不同于一般公司的。他并不是依靠领先的技术，而依靠的只是一种观念、一种商业模式，而且更难能可贵的是，这是一个并不被普遍看好的模式。戴尔之所以能取得今天的杰出成就，与那些神奇的软件和芯片并无太大联系，而是在于他敢于逆流而上、取人之异、独得其利。戴尔的脑袋里只装有两个东西：对手和顾客。实行电脑直销并不是什么创举，如同山姆·沃尔顿把沃尔马超市开到乡村一样并不是什么超凡创意。沃尔顿之所以成其为天才(当然也成了亿万富翁)在于他知道如何有条不紊地建立市场基础，处处从小事做起。

　　马克雷最著名的一句金玉良言“品牌需要消费和考验。”而相对于上个世纪90年代中期中国第一次营销革命的苦涩与无奈，我们即将吃下的是一块新奶酪。如果说上一次的代理商制的变革是一场铺张浪费的革命，那么这一次以现代信息技术为神经，以现代物流为骨干，以连锁零售为血肉的电子供应链时代的新营销革命，一定是一场集约革命。