顾客满意、员工授权、核心才能和产品创新等观念已不仅是提上议事日程了。它们在许多真心努力的企业中，已成为基本的经营实践，是不可或缺的成功要素。这些管理之道是跨越国界的，不论在欧洲本土，还是在美国、亚洲以及非洲的一些发展中国家，它们都是、也应该是一样如鱼得水。
    确实，世界上每个商业中心都有丰富的经验供世界各地的企业学习。欧洲就是这样的商业中心之一。以下探讨的就是欧洲经营管理臻于佳境的儿个例子。
　　路易威登公司：紧盯核心业务
　　路易威登公司生产令人眼花缭乱的豪华商品：香槟、葡萄酒、白兰地、旅行包、皮制品、香水、化妆品和时装，拥有一批一流的著名品牌：Moet & Chandon（编者译：摩爱特牌）、健力士（Guinness）、Christian Dior（编者译：圣多尔牌）、Guerlain（编者译：古里牌）和路易威登（Louis Vuitton）。路易威登公司本身是一家经营有方的大家。
　　1994年，巴黎Moet & Hennessy Louis Vuitton SA（编者译：路易威登轩尼诗公司）宣称是法国盈利最大的企业：收入56.5亿美元，利润达12.9亿美元。其产品的75%用于出口。
　　那么，路易威登公司在其许多国际市场中遭遇经济低迷的情况下，又是如何稳步发展的呢？答案是：紧盯核心业务。
　　公司主席Bernard Artnault（阿诺特）说：“这工作我已干了六年。在这段时期内，我们一直坚持同样的业务活动。”而且，公司仍主要是在法国生产。“虽然其它企业正在把制造部门移向成本低廉的国家，我们仍坚持在法国国内招工，生产出口商品，”阿诺特补充说道。
　　该公司的一大优势是把各种品牌的香槟等小规模经营活动融入香水等大型生产活动中去。“这是一种联邦体制。每项业务都自主经营。然后，我们再开发利用其协作力量，”阿诺特解释说。
　　包括广告、艺术赞助在内的系列促销活动对企业的成功十分重要。但路易威登公司有个竞争优势：它的多数产品知名度很高，都被消费者视为市场领先者。值得注意的是，阿诺特否定了那种认为重质量的顾客不在乎价格的说法。他说：“消费者比以往任何时候更想买价有所值的商品。”
　　在阿诺特的经营思想中，推出新产品、改造现有生产线以及开发培植新的年轻市场占很大的比重。“我们强化了管理机构，特别是加强了对香槟生产的管理，并且壮大了营销队伍。我们一如既往地招收有发展前途的年轻毕业生，把他们培养成未来的经理。”
  　ABB公司：全球化经理
　　伦敦ABB英国公司（ABB U.K.）的行政总监Eric Drewery（德鲁里）说道：“年轻的经理们会敲开我的门，打听我对他们的前途有什么打算。他们不想等到我去跟他们说。”
　　ABB公司（Asea Brown Boveri Ltd.）是世界上最大的电力工程和运输设备集团之一，在140个国家拥有20.7万名员工。其1,300个公司、5,000个利润中心和25,000名经理（包括51个业务区经理和41个地区经理），全都采用授权赋能的矩阵组织结构。
　　和其他40位地区经理一样，德鲁里认为，要开创ABB公司美好的未来，人才战略必不可少。ABB公司的一线经理都是自己公司的人事负责人，负责其员工的个人发展和成长。
　　德鲁里说，高级经理是“奉献者，而不是索取者。谁要是有别的发展，公司不会加以阻拦。我们不断寻找有潜力的年轻人，为他们设计好在公司的发展前程。我们还在寻找不同的新方法，根据需要提拔年轻经理，尤其是在太平洋、中欧和东欧地区。”