显而易见，对于见证和参与了惠普公司1/3历史进程的孙振耀来说，合并带给惠普的意义绝不仅仅限于合并本身，从惠普2003年的“高科技、低成本、全面客户体验”到今年1月惠普CEO卡莉·费奥瑞纳在美国拉斯维加斯宣布的“数码消费”的口号，所有的变革步骤都是为了实现“全球最大的科技公司”这一大战略而准备的。
    “身处高科技行业，变革就是一种生存和成长方式，静态的发展是不存在的，就如同在海中航行的船只无法控制波浪翻滚一样。”孙振耀强调说，“但是杰出的船员能够在海浪的左摇右晃中仍然牢牢把握方向，在顺应变化中动态地成长。”
    《商学院》：惠普最近公布第二财季的报告后，我们曾经采访过《战略管理》一书的作者格里高利·戴斯（Gregory G.Dess），他认为惠普的业绩增长之快完全超过他的想象。在看到惠普2003年的发展后，你的感想如何？
    孙振耀：对于今天的惠普来说，成为全球最大的高科技公司已经不是梦想，而是使命。如果维持目前的发展态势，我认为5年之内惠普在营收总额达到这个目标应该没有问题。这是一个卡莉·费奥瑞纳在两年前合并康柏时就已经深思熟虑的目标，“合并”是为了达到这个战略目标而实施的行动和手段。
    《商学院》：为什么你如此自信？我们看到另外一个行业巨人IBM最近的财季报告显示，其同期营收增长也保持了良好态势，达到12%，这说明在某些领域中惠普还是会碰到要绝对重视的对手。
孙振耀：因为我们找到了一个非常重要的增长点，那就是个人数码消费市场，这是未来5年内行业中的亮点，如果我们在其他领域能继续保持良好的发展，那么进入数码消费就是我们胜出的机会。
    《商学院》：你刚才也谈到惠普在做众多的产品，这些产品的价格和服务对象都很不相同，但都是用HP这个统一品牌，这和其他许多企业也很不一样。惠普是否考虑过用不同品牌定义不同的产品？怎样看待同一品牌战略中相互排斥的负面影响？
    孙振耀：这是多元化企业所面临的典型问题。我们的确思考过，比如从打印机、数码相机、扫描仪、服务、软件，等等，应该怎样设计不同产品的品牌形象和价值？后来发现这样做很难，因为客户不关心我们产品是否拥有不同品牌，他们更关心惠普究竟能给他们解决什么问题，所以我们确立了惠普不以产品为中心，而是以客户为中心的战略。在我们定义的四大客户市场，大企业、政府及公共事业，到中小企业、个人消费市场中，我们的目标是让每一个市场的客户都能感受体验到惠普产品和服务所提供的不同价值。这是惠普的品牌战略。
    《商学院》：在惠普5月份宣布的四个集团调整中，你希望新调整出的企业客户及公共事业集团（CSG）和产品技术及专业服务集团（TSG）发挥怎样的功效？打印及成像集团（IPG）曾经被看作是惠普的利润源泉，你认为现在还是如此吗？
    孙振耀：这次调整的最根本目的在于把惠普战略更深层次实施到每个客户身上，所以我们希望建立面对不同客户市场的服务，提升四个不同客户市场的价值。这其实也是我们对于合并“先整合、后优化”管理战略的体现，在整合两年以后，我们要开始优化重组。在惠普整个改革过程中，PC和打印机为惠普和康柏的成功合并扮演了非常重要的支撑性角色，这也是集团多元化战略中必须具备的核心竞争力。但是经过这两年的合并以后，由于其他业务的快速发展，IPG在惠普所占的利润比例下降，表明惠普所有业务正发展到全面盈利的阶段，整体优势开始显现。