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品牌管理:从健怡可乐事件学到什么? | |||||
作者:佚名 人气:304 全球最全的财富中文资源平台 |
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在美国《商业周刊》今年7月份出炉的全球100品牌排行榜中,可口可乐名列第一,进入这个世界品牌100强的食品饮料的公司,还有麦当劳、肯德基、雀巢等。仅以这几个人们耳熟能详的品牌为例,他们都曾遭遇过食品安全与健康方面的危机事件。近日,一名天津消费者状告可口可乐旗下的“健怡可乐”配料中含有咖啡因和苯甲酸钠,而这两者的合成物正是国家严格管制的一类精神药品“安钠咖”。比如麦当劳,最近也被一位华裔教授吃出一枚铁钉,而中国顾客在肯德基中吃出苍蝇、蟑螂的事件也屡有报道。 第二是营运管理能力低下,业务流程和管理流程的粗放使得执行能力大打折扣,一旦危机爆发,不是乱成一窝蜂就是反应迟钝,连媒介沟通都做不到位,病情蔓延直至无可收拾,这样的企业实际上是纸房子,一点就着,一着就垮。 第三是危机管理缺无,无意识、无组织、无训练这种危机管理的“三无现象”极为严重,平时不练兵的结果必然是一上战场就被摧枯拉朽。 3.在品牌建设、品牌维护、品牌危机的应对策略方面,您认为这些世界知名企业给我们的启示是什么?国内一些民族品牌如何能够增加自己的抗风险能力? 答:有三点危机管理方面的经验需要本土企业加以注意:第一是要在企业内部和关联单位培养并强化危机管理意识,应该认识到危机是随时可能发生的,只有破除侥幸心理才能居安思危,没有这点意识是一切都谈不上的,从某种意义上而言,管理就是危机管理。 第二是健全企业的战略规划和营运管理体系,要避免一种片面的误区-克服危机只需要单纯的危机管理体制就行了,实际上单纯的危机管理体制无法独立并最终地解决危机,如德隆实际上是战略危机,再好的媒介公关也不可能过关,只有健全企业的战略规划和营运管理体系才能真正地立于不败之地。 第三是建设企业的危机管理系统,把前期预防、中期处理、后期追踪形成有组织、有政策、有程序、有网络、有资源保证的整合体系,专业的危机管理才能做到处变不惊和游刃有余。 财经时报:品牌不是一个孤立存在的东西,这些品牌能够长青,能够在各种各样的危机中屹立不倒,您认为是否与整个企业的管理结构、管理机制和水平有很大关系?是一个什么样的关系? 刘威:的确,由于品牌的背后是企业,所以品牌的反危机能力与企业的反危机能力息息相关。而企业的反危机能力受制于组织架构、企业文化、领导风格、人员素质、业绩管理、信息与知识系统等等经管要素,实践证明,这方面理得比较顺的,其危机管理能力也就相对高,反之亦然。 具体的作用机理是,品牌的核心是品牌识别,而品牌识别的重要来源之一就是企业识别, 一旦企业爆发危机,企业识别就开始消极化,而这种消极化将通过背书关系传导给品牌识别,从而一损俱损。 但值得注意的是,企业识别的背书效应是由品牌架构决定(共同品牌就强,而独立品牌就弱),对于采取共同品牌关系谱如联想,企业识别的恶化将迅速波及品牌识别,而对于采取独立品牌关系谱如宝洁,企业识别的恶化可能将慢慢地影响品牌识别。 财经时报:您对“品牌的抗风险能力”这一问题的其他观点? 刘威:观点已经谈得不少了,但行动胜于语言,关键还是行动。危机管理行动必须从今天做起,从管理层做起,从细节做起,只有这样,“百年品牌”才不仅仅是句口号! 作者:刘威(knewway),EMBA,资深战略规划与品牌营销顾问,现为整合策略 询机构首席咨询总监,为多家知名企业提供过突破性战略、低成本营销、超增长品牌等方面的策略规划和实施辅导咨询服务。 |
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