2004年，上市公司与母公司围绕品牌所有权或使用权爆出的龃龉、纠纷成为了中国品牌研究领域的一大热点：先是山西焦化股份有限公司（600740）向集团交纳巨额的品牌使用费用，后有宁波波导股份有限公司（600130）、夏新电子股份有限公司（600057）、广州白云山制药股份有限公司（000522）出巨资向母公司或大股东购买品牌权利——再加上不久前格力集团与其上市公司间有关品牌延伸趋向的纷争，这些均引发了外界的揣测、议论与质疑。
    上市公司堕入品牌迷局，这一现象固然是“有中国特色的”资本运作和管理模式所造成的，但若不考虑“环境学”因素——仅从品牌管理和品牌营销的角度去解读，或许其答案也能够为其他企业的品牌工作提供一些有益的借鉴。
    事实上，企业品牌与业务品牌的资源管理调配一直是全球品牌研究者的一个传统课题。但历来的品牌管理理论经验及所谓“最佳实践”都是基于商业化历史悠久的欧美发达国家的市场体系背景，将之应用于中国这样的特定环境，难免会有些“水土不服”——对众多的中国上市公司而言，尤其如此。
    在中国上市公司的治理结构中，极具本土特色——同时也是为最多人诟病的，即是部分业务的包装上市。虽然类似的资本结构完全可说是中国特殊经济环境的产物，但从品牌管理的角度看，它却导致了企业品牌资源掌控与应用的客观割裂，进而令企业的品牌相关工作陷入了以下几个误区。
    误区之一，品牌所有权和使用权的“模糊”易造成品牌资源被“滥用”。
    大多数国内企业在进行上市前的资产剥离工作时，往往忽视了对品牌资产的清晰界定——在那种“一个公司两张皮”的治理结构中，因品牌权利主张而衍生出的矛盾尚不算突出；但更多的情况则是，母公司对上市企业采用了分公司式的管理体系，同时，由于上市公司一方面是品牌营销的主导力量，另一方面又因为没有品牌的所有权而无法享有对品牌的绝对掌控，这就导致了上市公司在品牌营销中，始终处于从属的、被动的、受限制的地位。上市公司根本无法对母公司有效行使品牌约束力，这就使得企业品牌管理的资源分布趋向复杂，同时也削弱了品牌资源管理的力度，这种情势下，品牌资源被各方滥用几乎是难以避免的。例如，作为上市公司的方正科技集团股份有限公司（600601）多年来专注于IT领域的发展，但在其集团利用“方正”品牌开展多元化经营、并大肆对外推广后，方正品牌的IT属性不再清晰。原本的品牌资源就这样被稀释了。
    误区之二，企业的整体品牌战略规划实施因此而遭遇“瓶颈”。
    制定清晰的、长期的品牌战略，其根基是母公司与上市公司对品牌资源的“统一共识”和“整体协调”。然而现实却是，很多上市公司的管理者不得不去面对品牌资源掌控与应用相对分散的“乱局”——品牌管理者往往不能独立地、纯粹地筹谋未来品牌发展的长期战略，这就令品牌规划丧失了明确的方向。格力集团与上市公司珠海格力电器股份有限公司（000651）的矛盾即源于此：格力电器希望让格力品牌聚焦于空调领域，但母公司却执意将品牌延伸到小家电产业，这凸显出两者在确定品牌战略方向时竟是南辕北辙。
    误区之三，增加了可能引发品牌危机的不确定性诱因。
    母公司与上市公司共享一个品牌，极易混淆外界对该品牌的认知，从而增加了由于品牌关联所带来的不确定性危机诱因——在10·20郑州煤电集团矿难中，责任方本是上市公司郑州煤电股份有限公司（600121）的大股东郑煤集团，此事与上市公司郑州煤电并无直接关系，但由于双方共享品牌，这就让部分投资人产生了恐慌情绪，股票被大量抛售，连续三天跌停。