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| 海王，都是品牌惹的祸？ | |||||
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作者：佚名 人气：452 全球最全的财富中文资源平台 |
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引
子 海尔、TCL、索尼、日立 产品品牌模式 一牌一品 一品多牌 一个产品一个品牌或同类产品使用多个品牌 丝宝洗发水有风影、舒蕾、顺爽、丽涛等4个品牌；花王的卫生巾用乐尔雅、护肤品用碧柔、洗发水用诗芬 主副品牌模式 主品牌—副品牌 重心为主品牌，副品牌为点缀 春兰—静博士空调、海尔—小小神童洗衣机、松下—画王彩电 背书品牌模式 产品品牌—企业品牌 企业品牌为产品品牌担保 别克—来自上海通用、强生泰诺，信心承诺、海飞丝—宝洁公司荣誉出品 大家知道，P&G宝洁的洗发水采取的是一品多牌的多品牌模式，其洗发水下属的海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣分别以“去屑”“柔顺”“健康亮泽”“专业”的不同定位，取得一致公认的成功，但这种模式是地地道道的强者的游戏，耗资巨大且要求品牌管理的能力相当高，非强势企业不能轻易尝试。 而TCL、海尔、海信等国内企业一般采取的是多品一牌的综合品牌的模式，在彩电、空调、PC等领域也取得了相对成功。这种模式可以大大节省传播费用产生共享效应，但也有其明显不足之处，即当品牌的某一产品出现问题，可能产生连锁反应，株连九族，也往往造成品牌稀释现象。 主副品牌模式则结合了上述两种模式的优点，具体的做法是以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品取一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象。这样做既可节约传播费用，又可以尽量避免危机的连锁反应。如美的的“冷静星”“超静星”“智灵星”“健康星”系列空调，既分享了主品牌美的的资产，又丰富与突显了具体产品的个性，可以说是一举两得。但主副品牌模式是建立在一个成功的主品牌基础上的，它的本质是品牌延伸。 而背书品牌模式，如丰田与“皇冠”“佳美”，通用与“凯迪拉克”“别克”“雪佛莱”，，则是典型的企业品牌与产品品牌之间的关系。如“强生——泰诺”所宣传的是“强生泰诺，信心承诺”。而在“通用——别克”的广告上，绝大部分信息宣传的是“别克”，只会在电视广告结束前的标版上打出“别克，来自上海通用”的字幕，在平面广告上，也一般仅仅在右下角注名“通用制造”的很小的字眼。它们往往突出的是具体的产品品牌，而不是企业品牌，优秀的企业品牌只是对具体产品品牌作出信誉、技术、服务或实力上的保证与承诺。宝洁与“飘柔”“海飞丝”“舒肤佳”之间也是如此，一般只会在广告末尾点上一句“宝洁公司荣誉出品”。 其中，单一品牌、主副品牌中的主品牌往往是企业品牌，我们一般又称之为企业共用品牌模式，它本质上是一种品牌延伸策略，如海信、TCL与索尼、飞利浦等企业麾下的所有产品都共同使用一个企业品牌，而海尔虽为外行俊郎、功能先进的冰箱冠名“帅王子”，小冰箱叫“小小王子”，但还是以企业品牌“海尔”为主来拉动产品销售的。 需要指出的是，对于上述四种品牌模式的运用，没有好与坏之分，关键在于是否合适。在实践中，一个公司应根据自身的实际情况加以选择，可能是单独一种，也可能需要多种加以混合使用，经常对品牌之间的关系进行梳理，使其架构清晰，则是非常必要的。 中国医药保健品品牌打造模式回顾 80年代以来的中国医药保健市场，给我们留下的印象总是来去匆匆，一个产品最多风行三五年，然后轰然退出市场，销声匿迹。不久，又一新品取而代之，成为新的市场盟主。从太阳神、飞龙延生护宝液、中华鳖精、巨人脑黄金到三株口服液，总是“各领风骚三五年”，期间还有鸿茅药酒、505神功元气袋、周林频谱仪等流行一时的产品。进入新千年后，红桃K、脑白金、昂立、太太等品牌成了市场的新宠。 由此可见，中国医药保健品生命周期大都较短，“其兴也勃，其亡也忽”，很多企业掠夺性的市场行为，使整个行业深陷严重的信誉危机之中，经常成为媒介“笔伐”的对象，不可控因素太多，市场风险不小。 也正因此，包括养生堂、健特、太太在内的许多企业，都选择了多品牌模式，致力于打造一个或多个具体的产品品牌，以尽量回避使用共用的企业品牌，甚至于企业都不让普通消费者知晓。如海南养生堂推出的“龟鳖丸”、“朵而”、“清嘴”、“成长快乐”等系列产品品牌， 深圳太太麾下则有“太太” “正源丹”“汉林清脂”“意可贴”等多个产品品牌，而上海健特虽有“脑白金” 和“黄金搭档”两大知名产品，却很少提及生产企业。 即使象西安杨森、中美史克、罗氏、葛兰素等外资企业，也是只推诸如“吗丁啉”、“达克宁”、“康泰克” “泰诺”、“力度伸”、“赛尼可”等产品品牌，作为国际知名的制造企业品牌往往隐身于产品品牌之后，更多地作为背书品牌出现，以避免企业品牌受具体产品因素而被“株连”。 难道中国医药保健企业就不能使用低成本的共用品牌或实行品牌延伸吗？因此而武断地认为，中国医药保健品不适合运用企业品牌，只能走产品品牌路线，的确值得商榷。我们不妨来看看几个另外的故事： 一、正大青春宝 2002年11月，以"青春宝"知名的杭州正大青春宝集团，摈弃了一条腿走路的传统，利用“青春宝抗衰老片”的美誉度，采取品牌延伸，推出了自己的新产品：“青春宝美容胶囊”。上市四个月內就取得2，000多万的销售额，预期2003年度的销售额将过亿。 二、交大昂立 昂立公司自1989年“昂立一号口服液”问世以来，以昂立一号为依托，顺势推出系列产品的：昂立多邦、昂立美知之、昂立西洋参、昂立养生酒、昂立舒渴、昂立康尔润通糖浆等产品，几乎囊括了不同人群的多种畅销保健品。特别是昂立一号，产品遍及全国，在肠胃市场成了领导者品牌之一。昂立多邦也成为江浙沪市场针对现代专业人士设计的保健品；昂立美知之成为继朵而、太太口服液之后的知名女性美容品牌。 三、 香港康富来与深圳万基 康富来与万基同样都拥有一个保健品大家族，从洋参开始，而后扩张到花旗参、燕窝、虫草、鸡精等系列产品，而且都使用的是企业品牌。即使推出“血尔”、“脑轻松”等新品牌，也以“康富来”作为背书品牌。 四、三九医药 自拳头产品三九胃泰风摩神州后，999品牌成为全国驰名商标，999皮炎平软膏、、999感冒灵、999库克小儿速效感冒颗粒、999双黄连九华痔疮栓等一大批999品牌的药品陆续投放市场，同样取得了良好的收益。 四、安利 著名的安利公司，则以“安利纽崔莱”品牌，带着“均衡营养”的新观念，推出了包括蛋白质粉、复合维生素C片、天然B族维生素片、钙镁片、果蔬纤维素嚼片、 深海鲑鱼油胶囊、 小麦胚芽油营养胶囊铁质叶酸片、 儿童铁质片、 复合维生素C片 等系列营养保健品。 可见，中国的医药保健行业绝非只有“华山一条路”，打造品牌并不是只有走独立的产品品牌道路。昂立走的典型的单一品牌路线，企业品牌与产品品牌合二为一，产品涉及医药、保健、酒三大类几十个品种；正大青春宝在保健品上也采取了品牌延伸策略，延用“青春宝”品牌从抗衰老产品扩展到女性美容产品；即使是十年前的巨人，如果不是因为巨人大厦导致的资金困境，其在脑黄金成功后推出的近十种巨人牌新产品也未免会以失败告终。 如何选择品牌模式？ 不可否认，品牌模式的应用的确有一定的行业适应性，如高科技行业品牌家，就比较适合单一的企业品牌模式，如IBM、惠普、英特尔；家电行业也是如此，国内外知名企业普遍采取的是综合品牌模式，如日本的索尼、东芝、夏普、日立还有国内的海尔、TCL、海信、长虹等，原因很简单，因为上述行业品牌的核心价值相对单一，消费者关注的更多是品牌背后企业的技术、品质，品牌比较容易延伸。而对于服饰而言，差异化、个性化的需求明显，往往适合使用多品牌模式，以满足不同消费者不同的心理需求。 但一般而言，品牌模式的选择与没有行业直接关系，更关键的在于以下几条原则： 第一、企业不同的经营战略采用的品牌模式是不一样的。如果你是多元化的跨行业经营，采用综合品牌模式就要十分慎重。总之，你先要明确自己想干什么，然后再做品牌模式选择。 第二、不同的地位与实力企业采取的品牌模式是不同的。如果你是行业的龙头老大、实力雄厚，品牌模式的选择余地往往比较大，可以是综合品牌模式，也完全可以走多品牌模式。 第三、与竞争对手的品牌模式相趋同。如家电行业普遍采取综合品牌模式，品牌之间个性化差异就较少。 第四、现有品牌资产的多少决定了品牌模式。综合品牌模式、主副品牌模式和背书品牌模式均建立在一个成功的强势品牌的基础上，绝对不是异想天开。 中国的医药保健行业的确有自身独特之处，如“宏观环境相对恶劣”“产品生命周期相对短暂”等，但与家电、PC、保暖内衣等行业比较也不存在根本的差别。品牌模式的选择与行业的相关性是很低的，品牌模式的选择取决于企业的经营发展战略、企业自身的地位实力和竞争对手的品牌模式，更根本地在于现有品牌有多少有多强的资产。 回顾青春宝、交大昂立、三九等综合品牌模式的成功故事，我们不难发现，其成功的关键在于先做好单一的产品品牌，然后再扩展与延伸。如青春宝从“青春宝抗衰老片”开始，历经20多年考验经久不衰，奠定了良好的品牌美誉度；昂立则以“昂立1号”为依托，从产品经营开始，紧紧与名校联系在一起，从科技背景到产品，再由产品到公司品牌，最后从公司品牌过度到新产品，这样昂立公司的品牌价值才得到了有效利用，而且也形成了自己强势产品阵营；三九也是如此，靠“999胃泰”起家，少有过度炒作的浮夸，稳步经营，扎扎实实做市场，才取得了如今良好的企业品牌形象。 拥有153年历史的“辉瑞”则更具有代表性。纵观这个企业的发展历史，它在前100年的生产过程中一直没有自己的企业品牌，而到后50年里才逐步推出自己的品牌。经历过第一、第二次世界大战的企业品牌微乎其微，能跟上世界潮流保持行业领导品牌的百年企业更是凤毛麟角。辉瑞留给世界的不仅仅是青霉素和二次世界大战盟军的动人故事，也不是惊骇世界“神奇”的伟哥，而是它品牌从无到有、波澜不惊的历史。 而不是象恒寿堂从1999年诞生，不过短短2、3年，品牌积累过程太短暂，没有遵品牌延伸的基本法则，就急功近利过多、过早地延伸，推出了以“恒寿堂”为品牌的金乳钙、金枪鱼油、鲨鱼甘油与纤通宝、美乐宁、宝力维、卵磷脂等系列产品；海王的问题也是如此，在本身还根本不是一个成功品牌的前提下，就错误地采取主副品牌模式，妄呼所以地开始了品牌延伸，这无异于拔苗助长，自毁前程。 后 绪 对于中国的医药保健行业而已，品牌模式的选择本身无所谓“对”与“错”，但必须把握其本质，明确自身企业的经营发展战略，更要不断累计品牌资产。可以说，海王通过主副品牌模式建立海王整体品牌的愿望是好的，但却犯了常识性错误，片面地理解了主副品牌模式，忽视了主品牌在其中的核心地位，仅凭良好的愿望与一掷千金的魄力是不可能打造健康产业的强势品牌的。 从国内许多企业品牌经营发展历史来看，真正按品牌管理规则经营品牌的基本上是从原来的单一品种进行兼并和延伸，比如海尔从冰箱起家，扩军到洗衣机、空调电视机等黑白家电，首先在家电行业进行横向延伸，而后来才纵向延伸药业、保险业。中国医药保健行业也不列外。 奉劝海王向同城的太太与三九学习，扎扎实实地从打造产品品牌开始，同时加强企业文化建设与CIS工程，树立诚实守信的经营作风，打造健康的企业形象，以实现“企业形象与品牌形象”和“企业品牌与产品品牌” 之间的辨证统一。 作者黄云生 刘威 为整合策略咨询机构品牌总监与营销总监，曾为厦新、海信、古越龙山、格兰仕、华泰证券、广发银行、金娃、雪龙人、数康科技等品牌提供过品牌战略等方面的咨询服务 |
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