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一、蓝天下已不是一片晴朗
旭日升是全国的知名品牌，据中国饮料行业协会统计资料显示： 2000年旭日升总产量是103.6 万吨，是中国饮料十强排名第二，曾一度占据茶饮料70%以上的市场份额，被誉为中国茶饮料大王。1998年“旭日升冰茶的销售额达到30亿” ，2000年旭日升品牌价值达到160亿元。就在2001年的春会上，旭日升冰茶还声称今年的促销将比往年大。但是今年夏季的茶饮料市场我们看到的主要是康师傅、统一和娃哈哈非常茶饮料等在激战中忙碌的身影，而旭日升除了新的形象代言人羽泉在孤独地唱着“冷酷到底”之外，很难看到新的动作，给人们的感觉是：旭日升已淡出茶饮料市场？
紧接着连续传来消息：“旭日升欠款5个亿，转移资产还是没钱还”、“旭日欠款5个亿,转移资产还是没钱还”，“债主不止一家’茶饮料大王’旭日集团被指为欠债大王”、“旭日升是玩转移资产花招？还是市场惨败无款可还？” 消息并非空穴来风，旭日升目前困难重重，市场份额大量丢失，这已是不争的事实。
我们不禁要感叹：为什么中国的企业会如此脆弱？旭日升正如其名字一样不过才刚刚升起啊。这不禁让人想志了另一个令人扼腕的案例——为什么刚刚升起的旭日突然就会坠落？我们为此感到惋惜！
当年，太阳神曾经以其经典的广告：黄河千年冰破，长城万里鼓鸣，一头东方雄狮昂然而起，仰天长啸——“只要努力，梦想总能成真——当太阳升起的时候，我们的爱天长日久。”它给中国的商界带来了激情和希望的光芒。太阳神总经理怀汉新1987年开始创业到1990年资产就超过亿元，无形资产曾高达26亿元，1993营业额达成3亿，是中国新兴企业的旗舰，当时的海尔、联想都尚未超过10亿，但是，很不幸，太阳的光芒很快被乌云遮掩。太阳神出现了败迹，怀汉新让出了总裁的宝座，请了一位哈佛尔大学MBA的洋教头做CEO,但是这位CEO的到来只是却加速了太阳神的衰败。
太阳神的辉煌，太阳神的黯然，这一切令人唏嘘不已。但历史果真又在重演吗？这不得不让我们深思。
二、辉煌已化作一片云烟？
让我们把镜头切回——
旭日升的崛起不啻一个奇迹。
1993年，河北省一个偏僻的县级市——冀州供销社成立了旭日集团，作为市场前瞻性的产物——冰茶，其诞生来自于公司总裁段恒中对国内外饮料市场的敏锐考察。1994年旭日集团投入3000万元用于冰茶的生产和上市，当年即获得几百万元的市场回报。1995年，旭日升冰茶销量达到5000万元。
旭日升的冰茶在生产技术上是有它自身特点的：旭日集团将国际流行的碳酸加工工艺与茶饮料加工特点相互糅和，将中国几千年的饮茶习俗与现代饮料加工技术相结合，彩二片罐、三片罐和PET包装，生产出的具有流行时尚和传统风格的冰茶系列饮料，保持了茶叶的天然色香味品质，在茶饮料中充入碳酸气是旭日升“冰茶”在世界饮料史上的独创。目前充气茶饮料唯有旭日升“冰茶” 一家。
市场初期的销售队伍大都是从冀州本部工厂临时选拔上来的，属于子弟兵，虽说许多是初中、高中生人员素质不高，但是在集团军事化管理以及整体营销策略指引下，公司内部有一定有凝聚力，也能踏踏实实地做事。分销渠道的设置主要是以糖酒公司为主的传统“分销渠道”，一个地区一家经销商，基本是传统供销体系的延续，这种模式在企业创业时期起着很大作用。
“旭日升的成功主要是品牌营销和低成本扩张的胜利！”集团副总经理王勇透露说，“我们善于整合资源。1995年，源源不断的定单使我们感觉无法满足市场需求。我们采取了借鸡生蛋的资本运营方式利用租赁厂房或委托加工在全国已经开设了23家分公司。” 1996年旭日升“冰茶” 的销量骤然升至5个亿，开始了“冰茶神话”的旅程。在市场销售最高峰的1998年，“旭日升冰茶的销售额达到30亿。”
旭日升能够迅速成为全国的知名品牌并一度占据茶饮料70%以上的市场份额，主要的法宝有两个。一是先人一步，另一个就是其广告策略。随着市场的扩大、膨胀，人员的增多，而销售管理却不能及时跟上，既不能科学、规范的量化管理；又做不到粗放的务实苦干、工作到位。据一位旭日升销售主管介绍：“由于前期人才准备不足，每个省区分公司都有100至200名从冀州本部派遣的人马，人员素质不高，加上粗放式管理，弊病暴露无遗，最显著的是不计成本地追求销售份额，许多人员工作不踏实，公司政策不能认真执行下去，使得公司政策不是被截流就是被扭曲。开创初期为了调动各销售中心的积极性，旭日集团采用销售中心财务独立的做法，除向总部交纳部分利润外，其余的收益由各销售中心自行支配，有点承包责任制的味道，制度又不严格，造成了极大的浪费。而奖励机制不明确，导致销售人员工作没有积极性。 经销商的管理方面，在实行量化考核后，许多业务员片面追求销量，置经销商利益于不顾，遍地开户对原有经销商的一些遗留问题不管不问，造成了大量的库存积压是低价倾销、冲货现象也随之出现。盲目建生产线，质检跟上去，质量问题又进一步恶化了产品形象，在消费者心中产生了不良影响。打假力度不够，假货四处横流，旭日升不再是一枝独秀。经销商的积极性逐渐丧失，使市场失去了有力的支撑者。
旭日集团在新产品推出和多元化经营方面不够慎重，支出远远大于产出，使得旭日升本来就负债的财政策状况更显得窘迫，真是雪上加霜。”
1999年国家工商局明确“冰茶”两个字为旭日集团知名商品特有名称，其它企业不得使用，2000年，旭日升品牌价值达到160亿元。从表面上看旭日升依然在增长，但是在经历一段时期超乎想象的高速发展之后，旭日“战车”的许多零件似乎已经到了更新换代的时候了。
旭日集团秘书长白庆宁说，现实情况要求集团必须有所转变，从前的不规范做法，是因为生存和发展的需要，现在意识到了，所以要下定决心动大手术。
旭日集团的手术是从引入“外脑”开始，他们聘请了世界著名的AC尼尔森调研公司负责市场调研和测试。从去年年底开始，旭日开始物色自己新的职业队伍，先后从宝洁、可口可乐等公司引进了多名资深职业经理，帮助旭日集团从各个环节进行彻底改造。真正改造是从今年二月才着手的，这是旭日集团成立之后内部最大的震荡，1000多名从前的一线业务代表被安排到生产部门工作，原来的板块平面管理被更改为垂直管理，原有的销售体制和管理体制被统统打破重新规划。除裁员和引进人才外，旭日集团确立了全新的管理机制和营销体制，改革的主体是建立五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部和“纺织及其他”事业部，实现多元化经营。改革后的旭日升集团，饮料仍是主营项目。饮料事业部下辖渠道总监和市场总监，实现总部对事业部，事业部对全国各大片区，各大片区对省级公司的垂直管理。同时，旭日集团还建立物流、财务和技术三个垂直管理系统，强化职责，规避风险。
改革的勇气与改革的成功之间并无必然的联系，旭日集团这次谋求转变的做法存在着相当大的风险。许多元老级的员工在初创期曾立下汗马功劳，面对改革心理极不平衡，企业文化与新观念之间造成了很大的冲突，加上人员的大副度调整、人员的大量流失造成了市场失守，旭日集团赔了夫人又折兵。在今天茶饮料市场群雄并起的竞争中，昔日独步市场的旭日升已经明显丧失了当年的威风。 三、旭日升营销管理失误“细”从头说
任何失误都隐含着许多复杂因素，笔者在这里着重就旭日升市场营销管理方面的失误谈谈自己的看法：
1、从终端产品陈列看旭日升的市场销售管理
一年前我去考察饮料市场时，看见一些超市里，旭日升的广告牌很醒目，却找不到旭日升的产品；看见一些商场的饮料区陈列着旭日升的冰箱，里面摆放的却是可口可乐或娃哈哈；看见不少小零售店门前是旭日升做的店招或遮阳棚，问及店主却是已许久不买旭日升了。从这一现象可以看出旭日升的销售管理体系是混乱的，销售队伍的工作责任感是不强的。业内人士说笑话：“从没看见过化钱这么大方的企业！”单从这一现象就可断言：“不做大调整，非败不可！” 旭日升花巨资做广告建立的品牌形象却与其目标市场的具体操作产生了严重的背离。
通过终端陈列也可看出旭日升的分销渠道建设上有问题，如果经销商有积极性和忠诚度，就会把维护市场作为已任。随着市场的焦点逐步前移到终端，对营销渠道的服务能力和控制能力的要求进一步提高，旭日升的渠道建设显然落后了。一位不愿意出名却又很有名的经营大师说过这样一句经典的话：“做好销售关键是要做好四件事：一是建设好经销商网络；二是抓好销售队伍的士气；三是搞好广告和促销；四是会算账，不做亏本生意，不光自己有钱赚，还要让每一个环节有钱赚。”
2、从广告策略和品牌建设看旭日升的市场营销风格
旭日升在经营管理中不管是销售人员费用，还是广告宣传、促销费用上都是大手大脚，积少成多造成了巨额的浪费。像可口可乐、娃哈哈这样有钱的企业，在经营管理和广告促销上都是精打细算，从不耍酷。不能不说旭日升的严重浪费和负债经营下的多元化经营是加速企业经济危机的主要原因之一。
从品牌的营造上看，旭日升先人一步，创造了“冰茶”品牌和的消费概念是成功的，但是随着茶饮料市场的拓宽，市场细分不能及时跟上，从包装、口感、品名、卖点上没有及时拓展，从而轻易丢失了茶饮料大王的宝座。旭日升的广告力度之强劲与销售管理（人员和渠道）的措施之软弱，形成了强烈的反差，就像强大的空军与弱小的地面部队联合作战，空军用强烈炮火轰炸之后，而地面部队不能及时进入阵地，这样的配合能打胜仗吗？
纵观中国当前的饮料市场，我们可以把不同营销风格的流派归纳为五大类：
一是以旭日升、农夫为代表的“广告派”：它们注重产品的广告策略，以新颖、别致的创意，富有轰动效应的广告策划，善于创造新概念，使用重磅的媒体投入等主要手段来获取市场份额。
二是以一些地方杂牌为代表的“功利派、游击派”：它们是市场营销的投机主义分子，没有确定的企业生存理念和整体而长久的市场战略，营销模式飘忽不定，市场策略随机应变，靠游击战、低价竞争，见机而为，能打就打，获利则退。
三是以娃哈哈等为代表的“稳健派”：它们以强劲的网络推进产品销售，以务实勤奋的销售队伍促进销售，以雄厚的经济实力来支持广告，以著名的品牌带动市场人气，注重构筑扎实市场基础。
四是以乐百氏、统一等企业为代表的“技巧派”：它们在构建市场基础的前提下，技巧更灵活，富有创造力，十分注重营销技巧的组合，善于制造市场热点，顺势而为，在运动中赢取先机。
五是以可口可乐等为代表的“规范派”：它们注重品牌文化的营造，具有中长远的市场规划，按既定方案和操作程序，不急不慢的培育市场，规范、巧妙地运用各种整合营销手段，在市场战略的设定上与国内企业相比更为高远，而其市场竞争的后劲更为充足。 这五种流派，只是风格不同而已，无所谓好坏，在市场竞争中一决高低，向来就是以“成者为王败者为寇”为标准，关键是看企业如何扬长抑短，适应国情、民情和市场需求的变化。 3、从引进外来管理看旭日升的企业战策决策
不管是现状的窘迫，还是发展的需要；不管是改革的愿望；还是改革的勇气，旭日集团大变革的决策都是无可非议的。AC尼尔森调研公司的调研和咨询可以说是科学的；宝洁、可口可乐等公司引进的资深职业经理人的经营理念应该也是正确的；但是事实上旭日升的这次大变革，却是失败的，它不但没有解决危机，反而加速市场的衰败。
这是一个值得深思的问题。为什么太阳神的历史，旭日升会重演，而且今后还可能会有不少企业去效仿。
笔者认为，因为市场在发展，理念需要更新，国际著名公司有一套科学、规范的理论和模式值得我们学习、借鉴。我们一些高速成长的企业在市场上取得成功之后，必须还要不断学习、不断变革、不断自我完善，才能长盛而不衰。关键是不要走极端。一种是固步自封，以不变应万变，按自己成功的经验走到底；另一种是说变就变，感觉到有问题了，要改就改彻底。就像一个人发现身上有病，要么凭身体壮实，根本不理会它，照干不误，积累到一定时候就会一病不起；要么就下猛药，岂不知这样会伤身体。企业要正视自身存在的问题，提前引进人才、提前学习、吸取新知识、新理念，在前进中学习、在前进中改进，让引进的人才溶入企业的文化，让企业自觉地接受新文化。只有这样，外来的文化才能真正转化为自己的文化，企业的文化才能得到丰富和升华，只有这样的嫁接才能结出丰硕的果实。
虽然旭日升目前内忧外患，但未来仍将难以预测。据消息，目前新疆一家企业正在与旭日升谈参股事宜，估计会得到6亿元的资金。
但不管结果如何，仅用了5年时间创造一个价值160多亿元的品牌，并一举改变了中国人根深蒂固的饮茶观念，如此辉煌的业绩，大可被业界视为经典。
作者: 尚阳 |
