6．创意性思考

　　没有新建议，团队工作不可能获得突破，没有突破也就无法成功地完成任务。创意性思考是团队成员共同承担的责任，所有成员都应参与。通过多训练、多练习可以培养团队进行创意性思考。

　　·鼓励创造力

　 许多人的思考模式会受到自己的经验及个性所束缚。要解放他们的创造力，你就不能充许自己或你的团队成员简单化地分成有创意的或无创意的类型。每个人都有能力想或培养出有创意的东西。要鼓励成员提供有创意的意见，可以硬性要求他们出席适当的会议，并要求他们于会前准备一些意见。这样每个人都能扮演提供创意的角色。也可告诉成员们提供创意是团体活动，每个人都有责任。对于不同的看法和意见要抱欢迎的态度，遇到争论则要加以引导以达成共识。

　　·激发新意见

　　脑力激发会议的目的是产生出尽可能多的意见（不管意见是多么的离谱）。这类会议被用来讨论许多议题，从找到销售产品的新方法到制订新的薪资制度等。脑力激发会议需要一位领导者，也需要一些组织工作，因为，每一次会议都没有一定的结束时间，但是当领导者看到大家显出疲倦时，应暂停休息一下。所有的创意都应记录在活动挂图上或写在记事板上，让每个人都可以看到。之后，剔除掉不适用的，将剩下的可行的意见写成一张短表，利用它用为下次会议的议程，以讨论并找出最佳的意见和行动方案。

　　7．处理问题

　　团队成员不仅能解决问题，也能制造问题。须重视建立团队成员间的忠诚，这样才能在问题侵蚀整个团队前被发觉并加以处理。无论是人事、工作问题，还是程序上的问题，都是如此。

　　团队成员间的人事问题应以建设性的方式处理，没有确定问题的真正原因之前就作出反应是不明智的。团队将会不断地要面对困难，应避免形成“怪罪文化”，否则团队精神将受到损伤。

　　·潜移默化灌输团队精神

　　我们无法明确说明什么是团队精神，但我们能够用许多的方法去进行培养：

　　让成员知道为什么他们会被选中担任特殊任务；

　　设立一个共同的目的和各项特定目标，以挑战团队的能力；

　　鼓励团队培养良好的沟通关系，而且该嘉奖的地方，绝不吝于奖励；

　　要求团队提供建议，同时一下要让大家看到建议受到重视并付诸行动；

　　拨出时间详细回应团队提出的报告和信息。

　　·找出问题

　　所有团队在推动工作时都会有潜伏的困难。你要求成员们团结一致，但是他们可能彼此不合或不认同团队的方向。向他们提问以确定问题是仅局限在一两个人身上，还是一个普遍不满的征象。倘若整个团队的士气皆是不满，并且因而损害到团队的工作，那你除了重新考虑策略、团队的组织架构及团队成员这个方法外，别无其他选择。

　　·与成员谈话　

　　一旦发现问题，领导者不可避免的一项重要工作就是与牵涉在内的成员谈话。不言而喻，这是一件倾听的工作，让他们告诉你他们如何看待正在发生的问题。在此同时，运用你先前对他们的了解和会议中的观察去判断他们的态度和观念。他们所说的，可能和所做的及心里所想的不一样。是否有所隐瞒？内心深处藏有感情和信息吗？他们的反应会告诉你他们对团队及团队目标的使命感是否坚强。如果是“是”，他们一定也和你一样衷心希望找出问题的症结并加以解决，而且会很高兴和你合作；如果反应是怪罪他人，一味为己辩解，你就应该正视并质疑这种防卫性的反应。

　　·处理问题成员

　　与引起问题的成员谈完在之后，可能还有一些后续动作须做，那就是要保持积极乐观的态度，寻找共同的立足点重新建立关系。想想团队任务角色分界是否暧昧并已造成责任重叠？工作量是公平分配还是有某些人觉得工作负担太重、压力过大？上述两种情况中的不利面如有出现，就必须重新考虑工作量的分担。试着找到解决问题的方法，但需记住仅在适当时机才开始行动。倘若所有该帮的都做了，而问题成员的问题仍存在，你必须将他排除于团队之外。

　　·处理冲突

　　团队成员间正面的人际关系冲突会迅速扩大为整个团队的问题。一有这类问题发生应马上处理。让一或二位成员有机会从容不迫地告诉你，冲突的根源是什么，接着找出化解的方法。引发冲突的有多少人？里头是否藏有破坏份子？找他们个别谈话。团队分裂了吗？如果是“是”，要求有争端的双方必须停止冲突。是你的管理有错吗？如果是“是”，与成员谈谈看有什么地方可以改进。做这些动作的目的是为了改善团队工作情况，并非举办“批斗大会”。未找到大家一致同意的解决方法前，绝不能懈怠。

　　·将问题用日志记载下来

　　视解决与工作有关的问题为团队学习及进步的机会。将问题载入日志中，并允许所有成员阅读，以便他们可以从中学到一些经验。将解决问题的任务交付给一个人，并给他所需的权力及资源。要求他拟定行动计划、定期提交进度报告。将这些报告载入日志中，留心任何一个问题及其最终的解决方式。

　　8．提升团队表现

　　任何有系统地提升表现的变革都必须挑战现行的工作方式。追求改善的团队需要学会自行设计改善方案、处理问题、协议解决方法以及自信地执行自己的决策。

　　作为一个课题，销售队伍的动力问题引起了人们的广泛关注。这主要归因于其他管理领域的心理学家的辛勤工作。尽管“动力”这个名词被到处引用，却很少有人真正理解它的涵义。现在，人们已普遍认识到，要想取得预想效果，仅给予某人以一定的头衔和一间办公室是不够的。人们都承认，高效率的领导体制不仅取决于管理人员，同样也取决于其下属人员。

　　尽管不可否认这种讨论的目的，但没有必要对销售队伍的动力问题作更详细的讨论，值得简略一提的是一些有助于销售队伍管理效率的重要因素。　

　　如果一个销售经理的工作是增进他的销售员们的工作成绩，并且这些措施是增加刺激性措施和减少非刺激性措施的结果，那么，只要我们增加更多的刺激性措施，减少更多的非刺激性措施，工作将会做得更好。自然，刺激性措施和非刺激性措施是同一事物的两个不同方面，就象一枚硬币的正反面一样。　

　　研究表明，影响销售队伍的一个重要因素是一种从事有价值的工作的感觉。换句话说，是想得到赏识的欲望，是对枯燥和单调的躲避，是对工作的自我陶醉，没有恐惧和焦虑以及献身有价值事业的感觉。所有这些都应归于对工作的美化。　

　　在美国，曾做过一项很著名的研究工作，将公司销售额最高的20个单位与最低的20个单位进行比较。分析表明，上文提到的诸因素是公司成功的决定因素。而其中，报酬一直是动力中一个最重要的决定因素。没有必要指出这意味着支付最多的钱。很清楚，除非某公司有一些很有意义的非财务刺激措施，即便如此，如果报酬不是很优厚的话，人们也不可能呆在这个公司。

　　要拟定一个报酬补偿方案(这包括基本工资，再加上一切额外劳动的因素，如奖金、手续费等)，须考虑以下诸目标：　

　　吸引并保留住高效率的推销员；　

　　保持竞争力；　

　　根据工作能力给以奖励；　

　　提供一种有保障的收入并附加以有规则的个人工资增长率；　

　　发掘刺激个人推销的措施；　

　　鼓励协作；　

　　鼓励推销员做除推销之外的必要的工作；　

　　作为一种达到销售目的的手段，保证管理人员能公平地管理并调整报酬水平。　

　　总之，销售队伍是市场营销组合中一个重要而耗资的因素，与市场营销管理的其他领域一样，对它的管理也应一视同仁。如果把从经验中得来的直觉与根据上述观点而得来的思维逻辑框架结合起来，我们就能得出这一结论。