营销控制

　　销售部门的工作是计划、实施和控制营销活动。由于销售计划在实施过程中会发生许多意外的事件，销售部门必须对销售活动进行控制。销售控制是销售部进行有效经营的基本保证。

　　销售控制包括年度计划、营利控制和战略控制三种不同的控制过程。年度计划控制主要是检查营销活动的结果是否达到了年度计划的要求，并在必要时采取调整和纠正措施；营利控制是为了确定在各种产品、地区、最终顾客群和分销渠道等方面的实际获利能力；战略控制则是审查公司的战略计划是否有效地抓住了市场机会，以及是否同迅速变化着的营销环境相适应。

　　1．年度计划控制

　　年度计划控制的目的是确保年度计划中所制定的销售、利润和其他目标的实现。控制过程分为四个步骤：

　　首先，管理者要确定年度计划中的月份目标或季度目标；其次，管理者要监督营销计划的实施情况；第三，如果营销计划在实施中有较大的偏差，则需要找出发生的原因；第四，采取必要的补救或调整措施，以缩小计划与实际之间的差距。

　　年度计划控制的内容主要是对销售额、市场占有率、费用率等进行控制。具体内容如下：

　　·销售分析

　　销售分析就是衡量并评估实际销售额与计划销售额之间的差距。有两种具体方法：

　　销售差距分析

　　这种方法是用来衡量不同因素对造成销售差距的影响程度。例如，某公司年度计划中规定：某种产品第一季度出售4000件，单价1元，总销售额4000元。季度末实际售出3000件，且售价降为0.8元，总销售额为2400元，比计划销售额少40%，差距1600元，原因是售价下降和销售量减少，但二者对总销售额的影响程度是不同的，计算如下：

　　Sp=计划售价

　　Ap=实际售价

　　Aq=实际销售量

　　Sq=计划销售量

　　售价下降的差距=（Sp-Ap）Aq=(￥1.00-￥0.8)*3000=600.00

　　600/1600=37.5%

　　销售量减少的差距=（Sq- Aq）Sp=（4000-3000）*￥1.00=￥1000.00

　　1000/1600=62.5%

　　由此可见，将近三分之二的差距是由于没有完成销售计划造成的。因此，应该进一步深入分析销售量减少的原因。

　　地区销售量分析　这种方法是用来衡量导致销售差距的具体产品和地区。例如，某公司A、B、C三个地区的计划销售量分别为1500件、500件和2000件，共4000件。但实际销售量分别为1400件、525件和1075件，与计划的差距分别为-6.67%、+5%和-46.25%。

　　可见，引起销售差距的原因主要在于C地区销售量的大幅度减少。因此，应进一步查明减少的原因，加强对该地区营销工作的管理。

　　·市场占有率分析

　　销售分析不能反映出公司在市场竞争中的地位，只有市场占有率分析才能揭示出公司同其竞争者在市场竞争中的相互关系。例如，某公司销售额的增长，可能是由于公司营销绩效较其竞争者有所提高，也可能是由于整个宏观经济环境的改善使市场上所有的公司都受益，而某公司和竞争对手之间的相互关系并无变化。营销管理人员要密切注意公司市场占有率的变化情况，如果公司的市场占有率上升，表示公司营销绩效的提高，在市场竞争中处于优势；反之，则说明公司在竞争中失利。

　　但是，这种分析还应考虑下列情况：外界环境因素对于所有参与竞争的公司的影响方式和程度是否始终一样；是否有新的公司加入本行业的竞争；是否公司为提高利润而有意采取的某种措施，导致市场占有率下降等等。

　　·营销费用率分析

　　年度计划控制要确保公司在达到销售计划指标时，营销费用并无超支。如某公司营销费用占营销额的比率为30%，其中所包含的五项费用占营销额的比率分别为：人员推销费用15%，广告费用5%，促销费用6%，营销调研费用1%，营销行政管理费用3%。

　　管理者应该对各项费用率加以分析，并将其控制在一定限度内。如果费用率变化不大，处于安全范围内，则不必要采取任何措施。如果变化幅度过大，或是上升速度过快，以至接近或超出控制上限，则必须采取有效措施。

　　此外，还要对顾客态度进行查询和分析，以保持良好的公司形象。

　　通过上述分析，如果发现营销实际与年度计划指标差距太大，公司必须采取调整措施：或是调整营销计划指标，使之更切合实际；或是调整营销策略，以利于实现计划指标。如果营销指标和策略都没有发现问题，则应在计划实施过程中查找原因，并加以纠正。

　　2．盈利控制

　　除年度计划控制外，公司还需要衡量各种产品、地区、顾客群、分销渠道和定单规模等方面的获利能力。获利能力的大小、对营销组合决策有直接关系。

　　·盈利能力分析

　　盈利能力分析就是通过对财务报表和数据的一系列处理，把所获利润分摊到诸如产品、地区、渠道、顾客等方面，从而衡量出每一因素对于公司最终获利的贡献的大小，获利能力如何。

　　营销管理者必须依据产品、地区、顾客、渠道等方面的特点和类别，利用财务部门提供的报表和数据重新编制出各种营销损益表，然后再对各表进行分析。例如，下表为美国某小农具公司的渠道损益表。

　　由表可见，尽管百货商店不如五金商店的销售货额高，但其净利却远远高于五金商店；而园艺商店则亏损310美元。通过上述渠道损益分析，此后选择销售渠道时，便有了决策的依据。

　　·最佳调整措施的选择

　　盈利能力分析的目的在于找出妨碍获利的因素，以便采取相应措施排除或削弱这些不利因素的影响。可供采用的调整措施很多，公司必须在全面考虑之后作出最佳选择。仍以上述某小农具公司为例，如果仅仅根据渠道获利能力分析的结果就做出决定，把园艺商店和五金商店从销售渠道中剔除，而集中全力于百货商店一条销售渠道，那就未免过于简单化。销售经理应当进一步深入研究，依据具体情况作出适当的决定。管理者可以有若干选择：不采取任何措施，任其自然发展，以观后效；取消亏损渠道中获利能力最差的中间商，增加新的中间商，制定特殊策略以鼓励大额定单。为了有助于评估和控制营销活动，有些公司还专门设置一个称为“营销控制员”的岗位。营销控制员一般在财务管理和市场营销方面受过良好的专门训练，可担负复杂的财务分析及制定营销费用预算的工作。