企业背景：

    丹佛斯是一家全球性跨国公司，是丹麦最大的工业企业，在制冷、制热、水处理和移动控制制造业中处于世界领先地位，在四大洲拥有2万名员工，在100多个国家设有子公司和代表处。1996年在武清成立丹佛斯(天津)有限公司。

    这是一个有意思的企业：70年中父亲执掌了30年，母亲执掌了30年，长子接任后第二个10年刚好开始。他们从不忌讳自己是家族企业，也从不拒绝引入或培养职业经理人。他们的总裁甚至公开承认，儿子长大后，他会考虑继续把位子传给儿子，但前提是：他是最好的。

    这是一个有意思的人：他看上去低调而又平和，但骨子里充满扩张的野心。他有个习惯，递给重要客户的总是一张特制的名片：大小只有正常名片的六分之一，上面写着“The lack of orders from you has made this economy size card necessary”(因为没有你的订单，我的名片只能印这么大)。

    这个企业叫丹佛斯（danfoss），一个从小作坊一步步变成一个年销售额20多亿欧元、净利润达7500多万美元的跨国公司。4月24日，丹佛斯总裁兼执行CEO、《福布斯》杂志封面人物雍根·柯劳森(Jorgen Clausen)，向《雇主周刊》记者解读了这个北欧国度里的现代神话。

    在采访雍根·柯劳森之前，美国二十一战略集团的中国事务副总裁车巍给我讲了一件他亲身经历的事：去年夏天，他与一个朋友前往丹麦拜望丹佛斯创始人马斯·柯劳森的妻子比丹夫人时，在哥本哈根，由于路线不熟行驶过慢，引起了值勤警察的“关注”，后来警察得知他们是比丹夫人的客人时，竟亲自把他们送到目的地。

    类似的事情还有很多。1995年丹佛斯公司在天津武清的5万平方米新厂房举行奠基典礼时，丹麦王子和王妃亲自到场祝贺，让不少人为之侧目。

    在丹麦，丹佛斯绝对是个受尊敬的企业，如果你告诉别人你是丹佛斯的员工，许多地方都会对你开绿灯。

    丹佛斯究竟是一家怎样的企业？他是如何创建并迅速发展起来的？

神话诞生

    丹佛斯的创建纯属偶然。

    1933年，一个28岁的小伙子在一家电冰箱厂工作，他年轻气盛，是个自信而充满激情的人。小伙子平时喜欢琢磨如何改进冰箱中用的膨胀阀，一天，老板当着很多人的面批评他是在浪费时间，这极大地伤害了他的自尊，一怒之下，他辞职回到家乡的一个农庄，开始创业。谁也没想到，正是这个看似冲动的决定，成就了一个几十年后丹麦工业的巨头企业。

    这个年轻人就是丹佛斯的创始人马斯·柯劳森。

    马斯对膨胀阀的热爱缘于他的父亲。父亲在脱离农场工作后喜欢制作抽水机和其它器械，那台神秘的抽水机让他着迷，他经常在那里琢磨阀门和活塞精确的配合。父亲的工作间成了马斯的天堂，对机械设计的不能自拔使父母希望他留在农场里有所作为的愿望一度落空。

    经历曲折，马斯终于获得了在欧登塞机械学院的学习机会，毕业后他成为一名年轻的工程师。由他设计的很多机械玩艺多次申请专利，年轻的他便有了“专利马斯”的绰号。

    但“专利马斯”的光环并没给他带来好运气，痴迷于开发自己的专利技术的他经常忽视本职工作，于是他的第一份工作在持续了两年之后结束。一扇门对你关闭必有另一扇门为你敞开，马斯开始朝向制冷这个新兴行业摸索而行。

    创业历来艰难，最开始，产品的生产由他两个朋友的公司负责，而市场的推广就落在少言寡语的马斯自己头上。

    每次做推广时马斯都尽量把话题转向技术层面，在这方面，他有着得天独厚的优势。可客户对技术层面的东西似乎并不感兴趣，产品于1933年1月开始销售，半年后，他便已欠朋友1200瑞典克朗，约等于他大半年的薪水。

    由于对进口的限制开始影响到制冷设备商，同时，丹麦与临近国家的贸易变得更加便利，马斯决定自己创立公司。在艾尔斯岛自己的卧室里，一个人的公司诞生了：丹麦制冷控制和设备公司。70年后，这个企业的员工达到2万余人。

    丹佛斯的第一个灭顶之灾是在1940年。当时，丹佛斯已经生产制冷设备所需的多种阀门和其它零件，而整个行业的主要用户逐渐由企业变成了家庭，这就导致现有压缩机必须加以改进使其更加紧凑，结果是新的结构里失去了丹佛斯已有产品的位置。马斯的经商天才流露了出来，他首先获得底特律的一家公司的授权，依照这家公司的产品生产压缩机来抢占市场，逼迫国内其它厂商放弃研发产品的想法。与此同时，他带领自己的技术人员开发出更为优秀的产品。最终，自主开发的产品成为市场的主流。
值得一提的是，1946年，马斯做了一个具有史记意义的决定：把公司冗长的名字改为“丹佛斯”，由“丹麦”和“水流”两个词结合而成，蕴涵源远流长之意。

    1966年，马斯死于心脏病突发，妻子比丹夫人—— 一个看似柔弱的女人接过帅印，带领公司继续向前发展。

血脉相传

    应该说，丹佛斯真正被人称道的管理是从这里开始的。

    尽管91岁高龄的比丹夫人在接受某媒体采访时仍然强调，在她执掌丹佛斯的30年中，企业不断壮大的原因在于他的丈夫是个知人善用的领导者，知道如何选择最能干的人，“所以即使他不在了，每一件事还都可以正常的运转。是他们帮助我和公司度过了难关。”但比丹夫人的个人影响，直到现在还弥漫在整个公司，马斯逝世近四十年了，作为公司董事会中的一名荣誉成员，必要的社交活动，她还是会独自参加。

    比丹夫人继任为丹佛斯的董事长之后，召集了公司的管理人员讨论公司的未来，那时她感到手中拥有很多特权。她收到了很多来自国外的要求收购丹佛斯或者与丹佛斯合伙的请求，但都被果断地拒绝了。为了使公司的运转更加高效，比丹夫人走上前台的第一个举措就是建立了柯劳森家族基金，她将丹佛斯的大部分股权移至基金会名下，这使整个家族可以用同一个声音在公司里说话。

    丈夫的过早去世成为比丹夫人一生的痛，但丈夫也留给了他太多值得回忆的地方，包括他对这个庞大企业的管理经验。

    马斯在世的时候，经常对她说似乎永远也说不完的想法和梦想，他还特意在家中安装了电话一旦有重大问题都要征求夫人的意见，而且在谈生意的时候都会让她参与其中。“我们的家很多年来一直都是一个聚会的地点，他经常把他想紧密联系的人带回家。他们包括员工、客户还有一些其它的商务上的伙伴，那时候我们家简直就是一个旅馆，因为在那时附近一带没有类似的场所。”丈夫的做法让比丹在此后的人生中受益无穷。

    但是在丈夫去世后，比丹夫人又先后经历了三次沉重的打击，她失去了生命中最亲近的三个人——姐夫、弟媳和优秀的女婿。而她的二儿子也在一次车祸中永远离不开轮椅生活了。

    接踵的打击使比丹夫人变得越来越坚韧平和，在公司董事长的位置上呆了10年，她坚强、热情、充满活力的形象成了公司的一面旗帜。多年来她一直活跃在丹佛斯的接待工作中，当公司在墨西哥的一家压缩厂开业时，她亲临现场，并跳起了玛卡莲娜舞；1996年，她在北京出席了一连串的会议，在天津她被评为荣誉市民。即使在她离开理事会的永久职务13年之后，但是理事会的每一次会议她都会参加。

    1996年，47岁的大儿子雍根·柯劳森经过在美国多年的学习和闯荡，回到了丹麦家乡，从母亲的手中接过权杖。

扩张时代

    雍根·柯劳森的上任并非母亲的旨意，而是董事会的决定。

    当时董事会在选择CEO时雍根·柯劳森只是候选人之一，他的竞争对手不是家族成员，但后来他获胜了，而那个竞争对手成了他现在的财务总监。

    接手这个企业时，雍根·柯劳森并没感到来自跟随父亲的创业元老的压力，丹佛斯在创业初期，这些元老们常常住在他们家里，彼此都很熟悉。此外，在母亲执掌期间，引入职业经理人已经使丹佛斯的管理专业化了。

    “或许您会感到惊奇，但是，我成为CEO决不是靠家族的恩赐，即便我是公司创始人的儿子，”他说，“我必须说服董事会、母亲以及当时的CEO亨利·彼得森，使他们接受一个全新的韦尔奇式的观点：丹佛斯在每一个产品类别中，都要成为市场三巨头之一。”

    野心和梦想是一个优秀企业家应该具备的素质，对雍根·柯劳森来说，超越甚至背叛父亲才是他最好的追随。

    在雍根·柯劳森的记忆中，父亲马斯·柯劳森是一个寡言的人。接电话时，他经常静静地听一两分钟，一句不说就挂断。

    父亲的解释是：“当你不需要时何必还要说呢？”马斯把更多的时间用在了思考和倾听上。而他的儿子需要的就是以一种张扬的方式表达着他的内敛，并以这种方式把上一辈构建起来的这个庞大家族企业进一步扩张。

    “子承父业并不是因为你是创业者的儿子，更大程度上是因为你是最好的。”这个工程师出身在美国威斯康星大学取得MBA学位，开拓了眼界并接受了洗礼的中年人，在很多方面像他的父亲——对产品品质同样高的要求和同样宏大的构想。但是，他在性格上与丹麦人传统的低调风格截然不同，他公开宣传自己的雄心壮志并承认家族的巨大财富，据福布斯估计，其家族财富为10多亿美元。

    在雍根·柯劳森眼中，家族企业因为不必受每一季度公布财务报表的压力，而更有可能比那些上市公司目光远大。在过去的7年时间里，他集天下人才，不断进行收购。他不仅将父亲建立的厚重的企业文化发扬光大，还确立了丹佛斯在制冷、供热、水处理和传动控制制造业在世界的领先地位。

    在雍根·柯劳森上任后的8年时间里，丹佛斯走出了温情脉脉增长缓慢的邻近市场，将业务向外拓展。在全球范围内，柯劳森建立了许多制造中心，增加了营销员工队伍，并开始收购行动。目前，他已收购了30多家公司，总投入2.75亿美元。在他主导的一系列的收购兼并行动中，迅速地将公司的业务扩展到了世界各地。

    雍根·柯劳森的野心让其它家族成员感到矛盾，一方面，自雍根接管公司以来，他对公司的经营确实卓有成效，从1996年他担任CEO以来，公司的利润上升了70%；但是，他扩张的步伐所带来的风险也让股东们感到惴惴不安。

    但他并不理会别人怎么看。

中国梦想

    雍根·柯劳森牢牢记得父亲说的一句话：“运营一个公司就像坐在一条鳄鱼身上一样，你永远不能跳下来，因为那样你将会被吃掉。”在全球化的大潮下，把自己隐藏在一个封闭的角落逃避竞争的想法是不现实的。
丹佛斯目前主要的海外市场是美国和中国，未来的几年时间里，雍根将在中国的投资增至6亿元人民币，这是他在亚洲最大的投资。

    中国和丹麦有许多相似之处，都是一个农业大国，许多农业加工产品的储藏和运输，都需要冷藏保鲜，这在业内被称作冷链。在工业发达国家，冷链总损耗在30%以下，而中国的损耗则在60%以上，因此丹佛斯的许多传统优势产品在中国有着很大需求。

    另一方面，丹佛斯公司将制造业加速转移到中国，不仅降低生产成本，更方便地把产品销售到中国本地市场，而且还可以将在中国生产的产品出口到其它国家。

    但收购必然是困难的。尤其是在欧洲以外的其它地方，比如中国，收购本地公司来实现扩张会有一定的困难，因为不同的文化背景会带来很多管理上的难题。丹佛斯进入中国，第一任中国区总经理是加籍华人，这在很大程度上缩短了其本土化的进程。

    雍根有句名言：“你永远不会知道你没去过的地方究竟是怎样的。”他的经验是，要在中国成功扩张，可行的办法就是让管理人员用尽可能多的时间去接触和了解中国文化，同时，把在本地招募的员工送到欧洲的公司去接受长时间的培训，使他们了解丹佛斯的文化和商业模式，然后再回到中国担任管理工作，这种实地获得的知识是无法在书本中学到的。

    如果公司不了解当地文化，它做出的决策就不会有效。在过去10年中，丹佛斯已经派了差不多200多名中国员工到母国以外，他们大都要在国外呆两年以上。

    “我给中国公司的领袖们的建议是，要经常走出去看一看，对我也是一样，我必须到中国来，才知道中国市场是怎样的。”

    在雍根