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全球营销是指为了实现公司整体目标而集中组织资源，选择、开发国内与国外营销机会的过程。①全球营销是一般国际营销发展的高级阶段。它淡化了国家的界限，模糊了本国市场和外国市场，强调各主要职能的全球分工与整合，倾向于使用标准化的策略来服务于全球的目标顾客。全球营销是世界经济一体化潮流下的产物，是适应全球经济环境的新的营销理念与方法。全球营销较跨国营销以及多母国营销，具有一些新特点，产生出一些新的竞争战略及手段。随着我国改革开放进程的深化，越来越多的全球跨国公司涌入中国市场，这不仅对我国企业国际化经营产生深远的影响，而且对我国企业构成巨大威胁，对此我国企业必须采取相应的对策迎接挑战。
一、全球营销与跨国营销、多母国营销之比较
从广义上说，多母国营销与发展到目前为止的全球营销都属于国际营销，是国际营销发展的中级和高级阶段。在本文中，为区别起见，我们使用“跨国营销”一词表示国际营销的初级阶段，这个初级阶段既包括出口营销阶段，也包括在海外建立销售子公司阶段。这样，跨国营销、多母国营销与全球营销在时间上是随着世界经济的变化而先后产生、发展起来的；在空间上又是并存的，即现在世界上既有处于跨国营销阶段和多母国营销阶段的公司，也有已进入全球营销阶段的公司。
（一）跨国营销
跨国营销者所持的是一种“市场延伸观念”，认为本国市场机会远比外国市场机会重要得多，本国市场是根本，外国市场只是补充。在本国市场内，他们奉行的是现代市场营销观念；而到了外国市场，奉行的却是生产观念或推销观念，他们并没有专门地细分当地市场，更没有针对顾客需求，发展竞争性定位和开发营销组合，而是把在国内获得成功的那一套经验原封不动地照搬到外国市场中。因此，跨国营销者并不追求最大限度地满足某个外国市场，他们开展跨国营销的目的不过是销售多余产品、平衡国内生产、扩大销售数量、实现规模经济、延长产品的生命周期等等。
处在跨国营销阶段的公司既可能从事直接或间接的出口活动，也可能在外国市场中设立分支机构或销售子公司。一般来说，这些公司的规模和实力仍然有限，尚无足够的资本和管理资源用以充分开发外部市场，他们往往把生产、研究开发等重要职能集中在本国内。
（二）多母国营销
多母国营销者在看待本国与外国市场机会时则持一种“等距视角”，在他们眼中，外国市场机会与本国市场机会同等重要。公司总部将相当大的权力下放给外国子公司，各外国子公司之间的联系甚少，基本上是各自为政。多母国营销者非常看重各国消费者需求之间的差异性，认为只有充分考虑这些差异，才能在竞争中占据优势。因此，各外国子公司都认真研究所在国家顾客的需求特点，并专门开发一套营销组合以追求尽可能充分地满足当地市场。
多母国营销公司通常会在当地建厂，利用当地的原料，招募当地的员工进行生产，利用当地的智力资源进行研究开发等。对他们来说，是开发还是放弃一个外国市场机会，最重要的决定因素是市场本身的盈利能力。
（三）全球营销
全球营销可细分为初级阶段和高级阶段。初级阶段的全球营销往往只在个别职能，如采购或生产等方面实现了全球化；而高级阶段的全球营销则几乎在所有可能产生竞争优势的环节都实现了全球化，建立了全球网络，在全世界范围内进行采购、生产、研究开发、信息扫描、人力资源等重要职能的分工，各自相对专业化，但彼此之间又相互高度依赖。
全球营销中最常面对的问题之一是在多大程度上选择标准化和差异化政策。毕竟，各国消费者需求之间虽有很多共同点，但也存在着不小的差异。全球营销者通常都更重视各国消费者需求的共性，而非差异性。他们尽管也会根据市场的差异将针对全球的标准化营销组合做一些调整，但却不会为了适应而适应，只有在能够切实增加顾客利益的地方才进行修改。而且，全球营销公司总会要求在部分营销组合要素上保持绝对统一。例如麦当劳的金色拱门标识和服务标准，可口可乐的配方、商标图案和颜色等等。这些标准和环节都由公司总部设计并控制实施。 全球营销者在看待本国市场机会与外国市场机会时同样持“等距视角”。但全球营销与多母国营销相比最大的区别在于：全球营销公司在世界各个角落的营销活动都要服务于公司的整体战略目标，每一个外国市场机会的取舍并不只是根据它自身的盈利潜力，而更多地是考虑其在实现公司整体目标过程中所起的作用和所处的地位来决定。例如有些公司可能在某个外国市场上并不赚钱，但在该市场的少许投入却可能起到牵制其主要全球竞争者的作用；再如有些外国市场本身对某种产品需求不大，但公司却在该国投资建厂，这可能是因为公司要把该国作为供应周边国家市场的生产基地。从细分全球市场的角度，可以把典型的全球营销与多母国营销看成一个连续统的两个极端，区别在于多大程度上以国界作为细分全球市场的首要变量。多母国营销把国界当做细分全球市场的首要变量，在各国市场内再根据其他变量进一步细分并选定目标市场，专门开发一项业务来满足目标顾客的需求。而典型的全球营销则完全不把国界作为细分市场的首要指标，取而代之的是某种人口统计、心理、行为等方面的非国界变量，而后针对不同国家中相似的目标市场统一开发一项业务来满足其共同要求。
但是在实践中，很难找到哪家公司属于上述两种极端情形之一。事实上，一方面对于倾向于多母国营销的公司来说，有些国家市场太小，以至于单独为其开发一项业务并不合算，因此公司往往把一些特征相似的小国联合起来，用一套标准化的营销组合来满足这些国家市场上的共同需求。另一方面，对于典型的全球营销公司来说，一些国家市场非常大，而且对公司整体业绩有举足轻重的影响，这使得公司往往单独对其加以特别的关注。也就是说，实践中极少有纯粹意义上的多母国公司或全球公司，他们只是在一定程度上倾向于其中一种，并且在细分全球市场时，事实上采取的都是混合的全球市场细分战略。
二、全球营销产生的原因
近一二十年来，世界经济环境发生了深刻的变化，产业、市场、顾客、竞争日趋全球化，这些作为外因促成了全球营销的产生与发展。与此同时，大型跨国公司为了主动适应和利用环境的变化，为了加强竞争力以主宰全球市场，在观念上、行为上也一步步走向全球化。
（一）产业的全球化
世界经济正在从工业经济时代走向知识经济时代。“知识经济是以智力资源的占有、配置，以科学技术为主的知识的生产、分配和使用为最重要因素的经济。”①知识经济在生产中以高技术产业为第一支柱产业，以智力资源为首要依托，因此是可持续发展的经济。按照联合国的分类，高技术主要包括：信息科学技术、生命科学技术、新能源与可再生能源科学技术、新材料科学技术、空间科学技术、海洋科学技术、有利于环境的高新技术和管理科学（软科学）技术。高新技术产业由于主要依赖于知识和智力而非稀缺的自然资源，因此它与传统工业产业相比的一个重大区别在于：高新技术产业生产出的第一份产品或服务具有极高的成本，包含了全部研究开发费用，而从第二份起边际成本变得很低，平均成本迅速下降。而且因为边际成本不易反弹，不会出现规模不经济的现象，因此没有明显的边际收益递减倾向。这一点最明显的例子莫过于软件开发，第一份ＷＩＮＤＯＷＳ９５的研制成本是相当高的，而再拷贝一份的成本极低。因此，知识产品生产者从一开始就以全世界市场为目标，开发出能够满足人们普遍需求的标准化产品，希望通过在最广泛的市场——全球市场上的大批量销售来收回研究开发成本并获取高额利润。所以，知识产业从一开始就定位于全球产业，知识经济必然是全球经济，并促成经济的进一步全球化。知识产业的营销必将是着眼于全球的营销。 除此之外，产业全球化的另一个表现是一些过去被认为是“自然垄断”的行业，如电力、电信、煤气、航空运输等，也正在由垄断行业变为竞争行业，政府管制逐渐放宽，竞争机制得以引入。最近，美国政府宣布，电信业向所有外国企业开放，其他国家也在经历类似的过程。
（二）市场的全球化
随着前苏联的解体、东欧的剧变以及中国的改革，市场经济体制已为世界上各主要国家所接受。市场开放程度不断加大，各国政府对外国产品进口及外国公司直接投资的限制逐渐放宽，国际贸易迅猛发展。世界贸易总额在１９５０年至１９９０年４０年间，增长了１２倍，这种增长在世界史上是罕见的。与此同时，跨国投资也急剧增加，从８０年代中期的每年约７７０亿美元，到１９９５年的３１５０亿美元，其增长速度是同期投资总额（包括本国和跨国投资）增长速度的３倍多。国际金融市场也已全球化，各国货币先后可自由兑换，欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织的出现及发展在经济上淡化了国界，走向区域经济一体化。此外，随着世界贸易组织及其他国际组织成员国的不断增加，越来越多的国家的经济政策将受到国际法规与条约的约束。这一切都使得世界经济、政治、法律环境的差异性减少，使得跨国公司在开展营销活动时，逐渐模糊了国界的概念。
（三）顾客的全球化
一方面，世界各国消费者的需求日益趋同。有调查发现，许多国家青少年一代的消费具有惊人的相似性。他们都喝可口可乐、吃麦当劳、穿牛仔裤、听摇滚乐……一部《泰坦尼克号》轰动全球，票房收入达十几亿美元。卫星电视、ＩＮＴＥＲＮＥＴ使得各国消费者不出国门也能了解到异域风情，各种流行时尚能够迅速风靡全球。另一方面，国际商务旅行和旅游度假也日益增多，旅行者希望在世界各地都能买到他们熟悉的值得信赖的品牌的产品，享受到标准化服务。这使得营销人员能够更多地考虑各国消费者需求的共同点而非不同点，更加注重全球产品、价格、广告、服务的标准化而非差异化。当然，全球营销者也不能完全忽视需求的差异性。别忘了中国人把自行车当作交通工具，而美国人则看成体育娱乐品；美国人到麦当劳是去吃快餐，而中国人则更多的是去慢慢品尝西餐。
（四）竞争的全球化
开放就意味着本国企业要承受外来竞争的压力，要与外国的跨国公司竞争。企业进入外国市场，也并不只是与当地公司争夺市场，还要与其他跨国公司抢占份额。产业、市场、顾客的全球化使企业面临的不是要不要全球经营的问题，而是如何全球经营的问题。企业要在所面临的全球竞争中获得较低的成本或其他明显的优势才能够生存下去，否则在竞争中势必会处于劣势，甚至威胁到自身的生存。因此，竞争的全球化是越来越多的企业开展全球营销的又一动因。
三、全球竞争新战略
哈佛商学院教授迈克尔·波特在其名著《竞争战略》一书中，提出了三种基本的企业竞争战略：低成本战略、差异化战略和集中一点战略。这三种竞争战略至今仍是普遍适用的。但是为了充分体现出全球化竞争中的新特点，我们试图从另一角度将全球公司通常采用的竞争战略进行分类，归纳出几种具有典型意义的全球竞争战略，并将其分为内部战略与外部战略两类。其所以称之为全球竞争新战略，是因为这些战略要么是经济全球化之后的新现象，要么又具有了新的内涵。当然，全球公司并非只能采用一种战略，而是可以同时选用若干种。 （一）内部全球竞争新战略内部全球竞争战略立足于建立、维持、放大、移植某种公司内部的核心能力，以赢得全球竞争优势。内部全球竞争战略的选择在很大程度上取决于公司所在行业的战略焦点。
第一，高新技术领先战略。在某些行业中，全球公司可以通过建立某种技术创新方面的优势取得市场领先地位。同时，因为许多国家政府都把掌握先进技术看作是影响国家未来命运的事情，所以这种全球公司在与外国政府的讨价还价中处于强有力地位。
在尚未成熟的高新技术产业中，高新技术领先战略得以普遍应用。这些产业中的公司为赢得行业领先，必须不断地进行创新、开发，以满足甚至是引导顾客的需求。实施这种战略必须具备两个基本条件：一是公司必须能够支付得起庞大的研究开发费用；二是研制出来的产品必须能满足某种普遍的需求，也即有足够大的市场，只有销售额足够大，才能在补偿巨额研究开发成本之后尚有丰厚的利润。在技术已经趋于成熟的产业中，也可能实施高新技术领先战略。例如在汽车行业中，如果哪家公司率先利用高新技术研制成功速度足够快的电动汽车，则势必会主导一场世界汽车革命。
一般来说，奉行高新技术领先战略的全球公司的主要竞争对手也是全球公司，而非当地公司，进入这些行业毕竟受到高额投资与技术壁垒的限制，当然也有例外。某些国家政府可通过限制市场开放或重点扶持政策来扶植本国高新技术产业的发展。
当奉行高新技术领先战略的全球公司在海外设立生产子公司时，为防止技术泄漏，通常要求对子公司拥有完全的控制权，即要求掌握１００％的股份。例如ＩＢＭ在进入墨西哥时，就坚持要求１００％的股份，而当时墨西哥法律规定不允许外国独资子公司存在。最后，经过艰苦的谈判，ＩＢＭ终于如愿以偿，但代价是９０％的产品必须出口。
第二，全球质量领先战略。在一些低技术或技术已经稳定的成熟行业中，各公司产品在设计上不会有太大的差异。这时公司可以在某种核心产品上，通过使用一些专有技术（ＫＮＯＷ－ＨＯＷ，也译作“技术诀窍”）来获取高于竞争对手的质量水平，并将其移植到世界各地的子公司或分支机构中。这样，建立在全球顾客认知的高质量形象基础上，公司就拥有一个具有良好声誉的驰名品牌。这对于全球公司来说，是一项可观的无形资产，是一项较能持久的竞争优势。奉行这一战略的关键是必须设法在全球采购、生产、销售各环节中严格确保达到统一的质量标准，实现全球范围的标准化。
但是，同高新技术产业中的全球公司相比，技术成熟产业中的全球公司在与外国政府的谈判中讨价还价的能力低一些，因为这些行业中的核心技术已较普遍为其他公司所掌握，进入这些行业的投资及研究开发成本相对低些，所以全球公司面临的竞争对手有许多是当地公司，只要满足本国市场的需求就可能使当地公司有利可图。例如丰田公司生产的汽车享有全球质量声誉，但这并不意味着它进入中国市场时能享有与摩托罗拉一样的待遇，它只能在中国建立合资企业，因为中国企业原本已有生产汽车的基本技术。而摩托罗拉身处高新技术产业，当时没有一家中国公司掌握生产移动电话的技术，因而它能够在中国设立独资子公司。
第三，全球成本领先战略。全球公司还可以通过在采购、生产、销售、研究开发、人力资源等环节作合理的全球分工与整合来获取成本优势。其所以能够如此，是由于世界各国、各地区之间在自然资源的稀缺程度、劳动力资源的成本和素质、基础设施条件等方面存在着较大差异。对采用全球成本领先战略的全球公司来说，协调工作十分重要，各个产地和市场之间的相互联系（如采购、供货）极大地影响着全球公司的总成本。在某些行业中，全球公司因此可能比当地公司拥有明显的成本优势，并最终导致当地公司难以生存。飞机制造业就是如此。 第四，其他管理技能领先战略。全球公司还可以通过发展某种营销、财务、计划或组织方面与众不同的管理技能来获得市场竞争优势。例如宝洁公司在广告设计制作方面就是一个成功的典型。当然，这些管理技能在全球各子公司内部的移植同样显得十分重要。
（二）外部全球竞争新战略
除了几种典型的依赖于某种与众不同的内部核心能力的全球竞争战略之外，全球公司还越来越多的采用一些外部手段来获取竞争对手的资源或者甩掉自身效率不高的部分，以此达到增强自身竞争力、提高公司业绩的目的。
第一，同行业并购与专业化战略。企业的兼并收购是加速资本集中、迅速扩大规模的一种重要途径。而企业经营业务的专业化是伴随着企业兼并、重组发生的，专业化是指通过对企业原有业务单位的拆离、重组，卖掉不相关的、效率不高的部分，使企业经营集中于主业。
８０年代美国发生的第三次兼并浪潮连同最近几年发生的第四次兼并浪潮，都有一个显著的特点，就是企业重组之后呈现出专业化趋势。之所以如此，是因为在６０年代发生的兼并浪潮中，企业曾热衷于把一些不相关的业务包含在同一家公司中，即多角化经营，希望以此降低风险。但这样做并不成功，许多多角化经营企业的市场价值远远小于每一部分拆开出售的价值之和，经营效率也低于专业化公司。虽然近十年也有跨行业兼并的例子，但大多失败了，如日本索尼公司收购美国哥伦比亚影业公司，松下兼并好莱坞ＭＣＡ公司等等。
对于全球营销公司来说，同行业并购及专业化战略具有特殊的意义。在某些全球行业中，两三家全球公司在全球市场中占据了主导地位，它们虽然在市场份额上可能略有差距，但彼此间谁也没有绝对优势击败对手。此时，就可以通过兼并收购一个相对弱小的全球或当地竞争者来迅速增强自身实力，改善与其主要全球竞争者的相对竞争地位。１９９５年７月３１日，美国迪斯尼公司斥资１９０亿美元兼并了美国广播公司，使其在美国大公司中的排名从第１０２名一下跃升为第５５名。１９９６年１２月１日，波音公司与麦道公司合并，使美国飞机制造业的全球竞争力大增，在与主要竞争者空中客车的实力对比中优势明显。
第二，跨国联盟战略。战略联盟是指企业之间超出一般业务往来，而又达不到合并程度的，在一定时期、一定范围内的合作方式。战略联盟的具体形式包括许多种，如联合研究开发、互相技术特许、共用销售渠道、组建合资企业等。企业跨国联盟战略是企业全球化的一场巨大而又深刻的变革，是一种更高级更复杂的、既竞争又合作的新的国际分工方式，是一条既有内涵式发展又注重外延式发展的道路。战略联盟并不意味着国际竞争的削弱，恰恰相反，是一种更深层次、更大范围、更高强度的竞争。
战略联盟是最近十几年才迅猛发展起来的，越来越多的全球企业以不同的方式与其直接或间接竞争者结成战略联盟，目的是从中受益并对抗其他竞争者。１９８３年２月，美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司在美国加利福尼亚建立了一家合资企业生产汽车。世界汽车工业两大巨头的携手合作，标志着战略联盟时代的到来。日本东芝公司一贯重视与其他公司的合作，例如它与ＡＴ＆Ｔ合作改进了自身的电信设备生产能力，与摩托罗拉公司共同制造４兆位存储芯片，与西门子公司合作开发生产ＲＩＳＣ微处理器，与通用电气公司合资开发一种先进的核动力反应堆等等。 四、面对全球竞争，中国企业之对策
美国迪洛伊特塔奇咨询公司１９９７年１月对１００家美国制造业公司的调查显示，有３/４的厂商在到２００１年的全球扩展计划中把亚洲置于首位；２/３的厂商认为在亚洲投资的重点将是中国市场。随着中美两国最高首脑的互访，预计在未来十年中将出现美国大公司对华投资的高潮。与此同时，日本和欧盟的跨国公司为实现其全球战略目标，也加快了进入中国市场的步伐。
各大跨国公司在中国投资的战略意图不只是“取得优惠政策”、“利用土地和廉价劳动力”等眼前利益，而且还更看重“长期占领中国市场”、“获得当地技术人才”、“与中国建立长期关系”、“把中国作为亚太经营战略的组成部分”等长期目标。
发达国家跨国公司以其强劲的实力，对中国民族企业已经构成了巨大的威胁。例如，在软饮料行业中，可乐类饮料已占中国市场消费总额的７５％。汽车行业，德国大众在上海已达到年产２０万辆的生产能力，日本丰田于１９９５年登陆天津，２０００年以后便可开始生产整车，美国通用、福特也尾随来到中国市场。康柏电脑公司１９９３年才开始在中国市场销售，而到１９９５年就已占有了中国电脑市场２２％的份额。摩托罗拉提出“以中国为家”，其全球年收入的１２％来自中国市场……
中国尚无全球公司。首先表现在实力上：美国企业５００强之首通用汽车公司的年销售额达到１７８２亿美元，净利润６７亿美元；①而中国最大企业大庆石油管理局的年销售额只有３５９亿人民币②，约合４３亿美元，尚不及通用汽车公司的净利润，在美国５００强企业中也只能排在３５０位以后。其次在观念和行为上：中国较有实力的公司大多还停留在跨国营销阶段，本国市场仍是根本性的市场，对外国市场大多采取出口策略，很少有公司在国外投资建厂。
面对国际跨国公司的冲击，中国一些优秀企业已经作好了迎战的准备，但尚有许多企业还未有一个清晰的能够适应全球化进程的构想。借鉴外国跨国公司的成功经验和我国优秀企业的有益尝试，不少学者已经提出了许多好的意见。仁者见仁，智者见智。我们也试图对国内企业迎接挑战、走向全球提出几条参考思路：第一，打破国内地方保护主义，积极推动同行业或相近行业的兼并收购活动。这样做可以增强兼并后企业的实力，避免因国内企业过度竞争而导致渔翁得利。第二，如果兼并收购有困难，则应积极寻求同行业或相近行业之间的战略联盟。例如世界彩电行业正酝酿着数字化革命，中国企业在这方面如果赶不上潮流，必将在２１世纪初被迫退出市场。因此，有一定实力的中国企业，应该寻求在研究开发领域的合作，共同研制新型电视机。第三，充分利用港澳资金、经验等方面的优势。香港、澳门陆续回归后，与内地的联系大大加强。大陆企业可以趁此机会与港澳华资企业开展合作。例如乐凯公司虽然拥有世界一流的技术，但在资金上却无法与柯达、富士相提并论，若能以技术无形资产作股与有实力的港澳企业建立合资企业，共同拓展国内市场，开发国际市场，则可大大加快发展速度。第四，与外国跨国公司结成战略互补关系。直接与外国跨国公司竞争，中国企业实力仍显不足，但是如果能与其结成互补关系，如成为其原料或零部件的供应商，或生产其产品的互补产品等，则中国企业可随着外国跨国公司的业务扩展而积蓄力量，发展壮大。
总而言之，在世界经济一体化的背景下，面对外国跨国公司的强劲冲击，中国优秀民族企业虽然综合实力尚不能与其全面对抗，但若能以竞争全球，振兴中华为己任，审时度势，采取正确的战略对策，励精图治，相信在不远的将来，世界市场上定会涌现出一批总部设在中国的全球企业。
南开学报 吴晓云 宋天舒 |
