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阐述了成功企业走向国际化经营、拓宽为跨国公司的一般发展途径，成功的对外投资需要满足的条件，以及不同发展阶段母子公司之间的集中管理与分散管理的关系。
跨国公司，在当代世界经济发展中，正扮演着越来越重要的角色，对世界贸易、投资流向、技术转移都产生着越来越深刻的影响。
由于跨国公司是一个复杂的国际现象，因而不能绝对用一个数量表达出来，如一个公司国外资产的百分比，国外销售额的百分比，或国外生产量的百分比，国外利润额的百分比等。但如果一个公司的国外销售额占到总销售额的２５％以上，则该公司在决策、经营活动上必然会非常重视国际市场的资讯，在多数情况下，这一类公司可以称作跨国公司。
一般而言，一个企业从国内企业扩展为跨国公司，要经历几个发展阶段。
（１）产品出口阶段
随着外销业务的扩大，外销产品品种、数量的增加，外销部门会从销售机构中分离出来经营。
（２）国外建立营销分支机构阶段
由于外销业务的扩张，或者企业需要扩宽外销市场，企业便会决策到外贸额比较大的或者潜在市场比较大的国家或地区设立分支或代理机构。
（３）国外办厂生产阶段
在这一阶段初期，企业一般不会马上在国外购买厂房与生产设备。可能采取的方法有：一是授权给国外厂商利用其专利权、生产技术或商标生产或销售产品。这种方法不需要直接投资，也不必承担风险。一个纯粹的授权生产实际上是以技术出口取代产品出口，它不能增加企业本身的销售额，拓展企业的直接市场，因而不大可能持久。二是与国外厂商签订长期协议，供应企业生产的产品。这种方法以往跨国公司在扩展过程中很少采用。
企业到国外投资办厂，有四个方面的动机：①取得原料；②取得技术；③降低生产成本；④突破贸易障碍。
当一个企业作出在国外投资办厂的决策时，这是迈向跨国公司具有实质意义的步骤。不过，要知道，并不是所有在国外投资办厂的企业都会成功。实际上，有的企业会逐渐收缩，甚至被淘汰。英国里丁大学邓宁教授吸收了前人的研究成果，他指出成功的对外投资要满足的条件。
一是企业拥有特殊优势。这种优势主要是指无形财产方面的优势，它包括先进的生产技术（专利权和技术诀窍等）、管理技能和产品特点、商标牌号等。这些无形财产是当地企业所没有的，而且由于竞争障碍，对外投资企业至少可以在一定时期内独占和专用，从中得到收益。
二是企业拥有的这些财产通过内部化转让到国外子公司，可以比通过市场交易转让给国外公司得到更多的收益。通过市场交易，不仅增加了转让成本，使外国公司分享了收益，而且产生和增加了不肯定性和不安全性因素，而且某些要素转让在市场交易中或许就不会发生。
三是企业在利用上述优势时，至少还要同当地某些生产要素投入相结合，即把投资企业的优势和当地的优势结合起来，以达到取得比单纯出口得到更多的利益。这就是企业为什么到这个国家而不到其他别的国家投资的原因。
初次投资为今后的投资行为开了先河，成功的企业会逐渐地在一个国家或几个国家设厂，母公司可以通过其在各国的子公司（或分公司）向世界各国推销其产品，也可以辅以从母公司输出技术及授权协议。在此时，母公司对国内外业务的管理日益加重，因此，开始寻找新的组织方式和管理技巧，结果国内企业迈入了跨国公司行列。
（４）跨国公司阶段 首先，各个子公司或机构都要服从统一的目标，即使个别子公司利益受到损失，也不能例外。从各个跨国公司看，它们的全球战略目标并不一定相同，有的可能强调利润额，有的可能强调利润率，有的可能强调占有市场，有的可能强调技术领先或发展速度等。
其次，它要把自己所有的资源和各种生产要素按各国的有利条件，部署到它的全球生产经营网点。其中要考虑的问题主要有：哪里是最好的市场？公司应在哪里制造产品供应各个市场？应在哪里设置研究与开发机构？应从哪里得到投资和流动资金？应从哪里聘用所需人才？
再次，它还可以按全球目标规定各子公司应承担的任务，既可按产品、地区分，又可按经营职能分，甚至可按经营内容和形式分。
又次，由于上述部署和分工，在母公司和子公司之间，在子公司（或分公司）之间形成了多边的协作和分工。不然，公司的全球目标便无法实现。
一个企业从国内企业拓展为跨国公司，在不同的发展阶段里，会面临许多新的课题。但是，归根结底重大课题可以分为“经营发展战略与策略”和“组织管理”二类问题。经营与管理两者之间密不可分，以上的内容中已经对经营发展战略与策略探讨得较多，下面将着重探讨各个阶段的管理模式。
在产品出口和国外设立营销机构阶段，管理方式上变化很小。进出口贸易业务通常由外贸公司负责，其他各业务部门涉足不深。在企业朝着国际化经营转轨的过渡时期，总公司领导应协调好产品内销与外销的关系，选择好有国际市场竞争力的出口产品，采用国际标准进行品质管理，并让外贸机构具有较大的开放性，包括让其组织自营出口商品，培养和造就一批国际化经营人才也是一项不可忽视的战略性任务。
开始到国外设立子公司阶段，一般子公司的规模比较小，对母公司经营战略目标的完成影响不大。这时，子公司在经营管理上应具有较大的独立性和较多的自主权，策略性的规划应授权给子公司拟订，子公司应成为相对独立的“利润中心”。因为子公司要遵守东道国的法律从事生产经营活动，并要对该国和国际市场的变化作出迅速的反应和灵活的调整，才能立稳阵脚，求得生存与发展。
从发达国家跨国公司管理模式演变过程看出，母公司对子公司的控制和管理是随着全球性的拓展而逐渐加深的，即从松散的管理发展到集中管理。与此同时，随着国际市场竞争的激化和国际经营规模的扩大，又要求分散经营决策权。集中管理和分散管理，如何恰到好处地把握住程度和分寸，是很不容易的。
美国麻省理工学院斯隆商学院罗宾逊教授根据他对美国跨国公司的调查，认为母公司总部集中控制和管理应限于以下几项：①确定生产什么，在哪里生产，使用什么投入，在什么条件下生产，向哪里销售；②确定进行什么研究和开发项目，在哪里进行，需要多大规模；③聘用、提拔并指派从事高级技术经理人员，并确定他们的报酬；④谈判确定职工的工作条件；⑤确定大笔资本投入的数额；⑥协调企业内子（分）公司间产品、服务和人员的转移；⑦报告盈亏。
显然，这些基本上都是经营战略决策的内容。至于具体的生产经营业务、策略的制定和实施等，应交给子（分）公司和分支机构负责，即分散经营。
一般来说，如果公司的基本目标是最大化权力，就会强调集中；如果是最大化市场，就会强调分散。如果要最大化利润率，就需要集中控制，如果要最大化利润额，就需要稍有灵活分散。有些跨国公司的经营效益往往要求多一点集中，例如对制造业子公司比对贸易业子公司要多点集中，对有垂直结合经营关系的子公司要多点集中，对财务、人事、原材料供应、品质标准、商标、广告活动则毫无例外要求集中。另一些跨国公司的经营效益却趋向分散，例如对产品和市场多样化的子公司，对规模大的子公司，对远距离和不熟悉或不安定地区的子公司，对建立新的生产线以及与当地合资的子公司。以上是一些经济专家在调查跨国公司管理模式时发现的倾向，并无统一的管理定式。 我国实行对外开放的基本国策，对外开放应该理解为是一种双向式的开放，既包括外国企业来国内投资办企业，也包括国内企业到国外投资办企业。
从一般的规律来认识，我国企业走出国门、迈向世界，也要经历工业国家跨国公司大致经历过的以下几个发展阶段：
（１）要通过与外商的合作，使自己的产品、劳务、技术走向国际市场。
有的外商的商标在国际市场上声誉好，而我们的产品则还不为国际市场所熟悉，可以通过有偿使用外商的商标，把我们的产品先销出去，待有了一定的知名度时再打出我们自己的牌子；有的外商有着四通八达的国际营销渠道，对国际市场竞争状况非常了解，可以通过合资、代理等方式建立某种合作关系，使外商的销售渠道能帮助我们产品进入国际市场；有的外商在经营某一行业上很有成效，在海外同行上颇有威望，我们可以出让一部分企业股份，由于双方利益相关，他们不仅可能把先进的设备、技术等带进来，而且会在一定范围内将其销售网提供给我们。这种间接地进入国际市场的策略，在具体运用中有一个利益比较问题，要权衡利弊而为之。需要特别提示的是，在开拓外向型经营中，要重视与爱国华人及华裔企业家的合作，境外有一支很庞大的华人、华裔企业家队伍，这是帮助我国的产品、劳务、技术走向国际市场得天独厚的条件。
在积累了外经外贸的经验后，若遇到机会，可以把外商的销售网全部或部分买过来，把国外的有些企业收购、兼并过来，然后再通过这些销售网把自己的产品推销到国际市场。当然，采取这种方式要有战略头脑和不可冒然行事。
（２）到国外建立自己的贸易、生产、科技开发企业
通过这些企业，一方面把在国内的产品转出去，另一方面，在国外进行生产、开发和销售。在国外创办的企业，可以是独资的，也可以是合资的。
从一般趋势来说，当企业国际化经营尚处于起步阶段且主要是为了产品和劳务出口、对国际市场情况还不熟悉时，采用与外商合作经销、选择外商代理的策略是较为妥当的；而当企业对外经营有了相当程度的发展，与外界联系日益增多，经营范围拓宽，从而需要建立自己的对外通道的时候，收购、兼并策略就可以考虑了；当企业在国际市场上显露头角且有可能和必要输出资本和技术时，到境外建立生产、贸易、开发型企业策略成为一种必然的选择。
（３）企业国际化经营，既要迈向世界、步出国门，也要吸收外资、输入国门。
引进和迈出都是国际化经营的有机组成部分，从我国当前的国情而言，在经济发展的起飞阶段，我国企业多引进一点资金、适用的技术和设备显得更为迫切。主要方式有：
①利用企业在国内所具有的各种有利条件，如劳力、土地、原料、政策、区位、技术等，把外资吸引进来，生产出符合国际市场要求的产品，产品主要销往国外。在吸引外资时，首要的是选择好可靠的合作伙伴及发挥企业专长的相对优势。
②通过技术引进，使企业的生产工艺技术、设备性能得到提升，成为为国际市场生产所需要产品的出口基地。许多企业采取引进技术和吸引外资相结合，是一举两得的好途径。在引进技术时，企业要处理好专利使用权、商标使用权、技术诀窍转让的法律手续；在引进设备时，企业要重视了解科技发展和技术市场的资讯，对引进设备的先进性、适用性、经济性做好可行性论证，减少设备引进中的盲目性，并尽量减少那些以设备作为投资的引进项目。 ③搞“三来一补”（指来料加工、来料装配、来料制作和补偿贸易）加工业，这是我国华南地区利用外资的一种成功做法。“三来一补”项目多数是劳力密集型企业。
在引进劳力、装配、加工一般技术性产品的同时，应高度重视引进一批高新技术和基础性产业。
国内企业，特别是大型国有企业，在通向外向型企业的道路上，还有很长的一段艰难曲折的路程。在充满着风浪和险滩的征途上，有的会望而生畏，裹足不前，也一定会有一批企业迎风斗浪，勇往直前。经过若干年的发展，我们的国家会有一批企业成为外向型企业，相信有少数企业会进入到国际大跨国公司的行列。
机遇摆在企业面前，棋高一招的企业领导，应有进取精神、远见卓识以及快速有力的反应能力。
掌握和了解跨国公司发展带有规律性的特点，学习和借鉴国外成功的跨国公司发展战略和策略，学习他们的组织与管理经验，对我国企业迈向国际化经营，应该是有许多启迪的。
齐鲁石化公司企业管理处 黄柏青 |
