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战略联盟通常是相互竞争的企业之间通过签订协议而建立的一种合作伙伴关系。企业之间建立战略联盟有利益同样也有风险,必须作好充分的准备，并对战略联盟进行有效管理。
在一些行业，如民用客机、计算机、汽车等，市场竞争往往是全球性的。行业特点是跨国公司占主导地位，在该行业的生产、销售中国际贸易占据很大的比重。全球性竞争行业的产品通常是技术、资金密集型的，行业的规模经济效益和经验曲线效应非常明显，跨国公司在该行业具有极大的优势；又由于全球性行业产品的贸易可行性增强，所以，通常表现为几个跨国公司占统治地位的寡头竞争行业结构。这种寡头竞争结构，在世界大型民用客机行业表现得非常明显，波音、空中客车和麦道三大跨国公司几乎垄断了全世界的大型民用客机的生产。
跨国公司在全球性行业的竞争并不是在一国一地之间展开，而是表现为跨国公司体系之间的“牵一发而动全身”的整体竞争。企业必须走出国界，在世界范围内组织生产和销售活动。在全球性行业里，竞争也是全方位的，跨国公司之间，不但争市场，争资金，争技术，而且争战略伙伴，组织各种形式的战略联盟是全球性行业最基本的要求，也是全球竞争最强大的武器之一。
战略联盟通常是相互竞争的企业之间通过签订协议而建立的一种合作伙伴关系。其主要形式有两种：设立双方都拥有股权的合资企业以及双方在某个特定经营环节(如新产品开发)进行协作所签订的短期合作协议。80年代以来，跨国公司在全球性行业的竞争越来越激烈，跨国公司越来越多地结成战略联盟以增强自己的竞争优势。引人瞩目的例子有：波音公司与日本企业结成联盟，共同开发波音767宽体民用喷气客机；柯达与佳能结盟，由佳能制造复印机，而以柯达的品牌销售；德克萨斯仪器公司与日本考伯(Kobe)钢铁公司达成协议在日本制造半导体元件；摩托罗拉与东芝达成协议，利用双方的专有技术制造微处理器，等等。
战略联盟的利弊分析
一、战略联盟的优势
企业与现实的或潜在的竞争对手结盟，通常可以实现以下战略目标：
第一，合资或结成其它战略联盟是克服市场进入壁垒的有效途径。例如，在80年代中期，摩托罗拉开始进入日本的移动电话市场时，由于日本市场存在大量正式、非正式的贸易壁垒，使得摩托罗拉公司举步维艰。到1987年，它与东芝结盟制造微处理器，并由东芝提供市场营销帮助，此举大大提高了摩托罗拉与日本政府谈判的地位，最终获准进入日本的移动通信市场，成功地克服了日本市场的进入壁垒。1984年，美国的长途电话业解除管制后，美国电报电话公司(AT＆T)获得了产品经营的自由，进入了个人电脑市场。IBM采取的反击措施是与AT＆T在长途电话行业的主要竞争对手MIC结成联盟，并收购了MIC20％的股份，通过MIC在长途电话行业的低价战略来箝制AT＆T。与此类似，日本的几家规模较小汽车公司，马自达、铃木和五十铃在进入美国市场时都采取了与美国汽车企业联营的办法，来克服进入壁垒。
第二，结盟可以分担巨额的产品开发费用和固定资产投资，降低风险。全球性行业的技术和资金密集性质要求新产品开发要有巨额的产品开发费用和固定资产投资。据估计，开发一架新型民用客机的科研和设计费用约为10亿美元；微处理器生产厂的投资通常也要超过 10亿美元。任何一个企业在这样的行业里单枪匹马地发展，所冒的风险实在太大。摩托罗拉与日本东芝结盟的动机之一便是分担建立微处理器制造厂的高额固定成本开支。 第三，结盟可以实现优势要素的互补，增强企业的竞争实力。一个明显的例子是法国汤普逊公司与日本JVC合作生产、销售录像机。双方按照协议规定相互交换自己的特长：JVC向汤普逊提供产品技术和制造工艺，而汤普逊向JVC提供其在欧洲市场上的成功营销经验。这是一种机会均等、互惠互利的合作。另一个例子是AT＆T与日本电气公司(NEC)在1990年达成的相互交换技术的协议：AT＆T向NEC提供计算机辅助设计技术，而NEC则向AT＆T提供计算机芯片技术。大多数成功的战略联盟都是为了实现双方优势要素的互补而签订的平等互利的协议。
第四，结成战略联盟有助于企业建立行业技术标准。在一些行业中，本企业的技术标准能否成为行业标准，对企业的竞争成败起着关键性作用。例如，飞利浦与松下结盟，共同制造和销售飞利浦的数字式高密磁盒(DCC)，在松下帮助下，使犇犆犆系统成为新的行业技术标准。因为与此同时，索尼公司也正在开发高密磁盒技术，并努力使其成为新的行业标准。而这两种技术相互替代，最终只能有一种得以普及成为全行业的技术标准，另一种必然要被逐出市场，约10亿美元的巨额投资也就化为乌有。因此，飞利浦与松下结盟的战略意义非常重大，大大增强了企业在这场激烈竞争中的地位。
二、战略联盟的弊端
战略联盟的上述种种优势对企业的竞争成败有着巨大的影响。但是，有些评论家对战略联盟提出异议，认为结盟为竞争对手提供了以很低的代价进入市场、获得新技术的机会。他们认为，在某种程度上，日本企业的强大竞争力是通过与美国企业结盟而培育起来的。通过结盟，美国企业促进日本企业技术更新，并向日本企业提供进入美国市场的销售渠道。美日企业间的战略联盟虽然在短期内有可能增加美国企业的利润水平，但是从长远看，将使美国企业“空心化”，在全球市场上失去竞争优势。
显然，这种批评有一定的道理，结成战略联盟存在风险。企业在结盟时一定要小心谨慎，否则将会失去技术、市场，而获益甚少。但这并不意味着战略联盟是一种不可取的竞争战略。美国新闻界曾经对波音公司与日本企业结盟，共同开发下一代波音客机的做法议论纷纷，认为这样做是向潜在的竞争对手提供关键技术，无异于自掘坟墓。波音公司对此的回答是，与其让资金雄厚、管理先进，潜力很大的日本企业与欧洲客车集团结盟，还不如把日本企业纳入波音体系，联合起来共同对付已经对波音公司构成现实威胁的空中客车集团。
在全球性行业的激烈竞争中，企业为了增强竞争实力而结成战略联盟的例子比比皆是。那么，存在的问题就是：为什么有的联盟能增强企业的竞争地位，而有的联盟却使企业失去了技术和市场，削弱了企业的竞争地位牽这个问题是很值得探讨的。
建立战略联盟的关键环节
战略联盟作为企业的一种竞争战略，有利也有弊。企业要想通过结盟来增强自身的竞争实力，就要注意发挥结盟带来的各种有利因素，限制结盟可能造成的种种弊端，趋利避害，扬长避短。一般而言，决定战略联盟成功与否的关键环节有：合作伙伴的选择、联盟的组织结构以及对联盟的有效管理。
一、合作伙伴的选择跨国公司在全球性行业的激烈竞争中，竞争取胜的过程就是一个寻找战略同盟军的过程。因此，选择适当的合作伙伴是建立战略联盟的首要关键环节。适当的合作伙伴具有以下主要特征：
第一，它必须能够有助于企业实现其战略目标，如进入市场，分担新产品开发的风险，获得至关重要的技术、技能等资源。换句话说，合作伙伴必须具有企业急需但却缺乏的资源要素。
第二，双方对结盟的意图是一致的，即增强长期竞争实力。如果各方对结盟的意图相距甚远，同床异梦，那么联盟破裂的可能性就很大。 第三，合作伙伴不能是机会主义者。与机会主义者结盟，企业要冒失去技术、市场而从对方获益甚少的巨大风险。企业要注意选择有良好合作声誉的企业作为合作伙伴。
为了选择一个适当的合作伙伴，企业首先要广泛调查每个可能的合作对象。然后对其进行筛选。这就要求企业收集尽可能多的有关该企业的信息，包括从第三方收集有关信息，如曾与其有过业务往来的企业、银行、该企业以前的员工等。另外，在做出决定之前，要尽可能详细地了解对方。为了确保选到合适的合作伙伴，双方管理人员之间进行面对面的会谈通常是必不可少的。
二、联盟的组织机构在选定合作伙伴以后，企业应该做好联盟的组织工作，将联盟建立在双方平等互利的基础上，防止对方的机会主义行为。通常需要注意以下几点：
第一，在设计联盟的组织结构时要防止不应转移的技术发生转移。具体地讲，就是要通过签订协议，严密组织产品的开发、设计、制造、销售及售后服务的全过程，保护技术秘密，防止发生泄漏。例如，在通用电气公司和斯耐可玛(Snecma)结盟共同制造民用客机引擎时，为了防止发生意外的技术转移，通用电器公司采取了严密的防范措施，仅允许斯耐可玛参与最后的成品组装工作。同样，波音和日本企业为开发767客机而结盟时，波音仅仅让日本人共享生产技术，而不让日本人染指研究开发、设计、营销等影响波音公司竞争地位的战略环节。当然，波音也不会向日本人提供与牱牰牱无关的技术。
第二，在联盟协议中加入有关保护性条款。例如TRW有限公司和日本的汽车零部件供应商结盟，共同生产汽车零部件并供应设在美国的日资汽车组装厂。在联盟协议中，TRW规定了详细的保护性条款，禁止联盟企业与TRW竞争，向美国的美资汽车制造商，如通用、福特、克莱斯勒供应零部件。这类合同条款排除了日本公司通过结盟而进入TRW的原有市场、成为竞争对手的可能性。
第三，结盟双方预先同意相互交换技术等优势要素，从而确保双方都有利可图，将联盟建立在平等互利的基础之上。一种常用的办法是签订交叉许可协议。例如，在摩托罗拉与东芝结盟时，摩托罗拉向东芝许可转让它的微处理器技术，作为交换，东芝也向摩托罗拉转让它的内存贮器芯片技术。
第四，在结盟时，要求对方实际投入一定的的资源，可以减少对方的机会主义行为，防止自己投入过多而收获甚少。施乐和富士结盟制造复印机并供应亚洲市场就是这方面的一个例子。尽管富士起初要求双方签署一项技术转让协议或者某种非正式安排，而施乐则坚持要求双方成立一个股权对等牗牭牥牤牭牥牘的合资企业。这样就使双方都作出了实际投入。为了获得较高的投资回报率，双方便会努力合作。同时，施乐向富士转让复印机技术时，也无所顾忌了。
三、对战略联盟的有效管理
一旦选定了合作伙伴并建立了适当的联盟组织结构，企业面临的任务就是要从战略联盟中获取最大的收益。这就要求使联盟成功运行，对联盟实施有效的管理。管理战略联盟是一项非常复杂的问题，涉及到很多因素。其中，需要考虑的一个重要因素是文化差异。管理人员在与合作伙伴交往时，必须要考虑到这种差异。另外，成功地管理一个联盟还涉及在来自不同企业的管理人员之间建立良好的人际关系。管理人员之间的私人友谊和相互信任能使他们在工作中协调一致，减少摩擦和冲突。这种私人关系网可以在公司之间形成一种非正式的管理网络，它常常有助于解决双方合作中产生的问题。
决定公司从结盟中获益大小的一个重要因素是该公司向合作伙伴学习的能力高低。美国研究人员发现，日本公司常常非常努力地向合作伙伴学习，而很少有西方公司愿意认真向日本公司学习；西方公司常常将联盟看作是纯粹的成本、风险分担的措施，而不认为它是一种向竞争对手学习的机会。 企业不仅应采取措施以确保能从合作伙伴处学到知识，而且应当建立使这种知识在本企业内部推广应用的制度。一种可行的途径就是告知本企业员工对方的长处和短处，并使他们充分意识到获取对方的优势要素对本企业竞争地位的重要影响。
经济导刊 姚群峰 |
